Рейтинг компаний по величине международных операций в 1996 г. 3 страница

Средний уровень управления в МНК представлен центральны­ми службами {staffs), сформированными по функциональному при­знаку. Они осуществляют планирование, координацию и контроль за деятельностью компании в области научных и технических раз­работок, инноваций, производства товаров и услуг, сбыта, маркетин­га, кадровой политики, финансов.

Основной задачей центральных служб является обеспечение взаи­модействия всех подразделений компании по функциональным линиям.

Центральные службы координируют действия подразделений с целью реализации совместных стратегических задач, поставлен­ных перед корпорацией. Данные службы собирают информацию от подразделений из внешних источников о реализации основных функций, дают необходимые рекомендации по улучшению деятель­ности компании.

Число центральных служб достигает 15—20 в американских ком­паниях и 8—12 — в западноевропейских и японских.

Центральные службы подчиняются непосредственно админи­страции, правлению. Как правило, несколько служб подчиняются одному вице-президенту.

Среди традиционных центральных служб можно назвать служ­бы планирования и контроля, финансовую, административную, технических разработок, организации производства, материально-технического снабжения, маркетинга, сбыта, транспортную, юри­дическую, кадров и отношений со служащими, по связям с прави­тельством.

В подразделениях компании существуют свои подобные функ­циональные службы (отделы), которые работают под непосред­ственным руководством соответствующих центральных служб. Отде­лы в подразделениях представляют на высший уровень управления информацию о состоянии дел и получают задания и планы разви­тия из центра.

К основным функциям центральных служб международных ком­паний сегодня прежде всего относятся:

■ координация деятельности подразделений компании по раз­личным функциональным направлениям, оказание им помощи и услуг;

■ реализация общекорпоративных стратегий, задач в различных функциональных областях (единая техническая политика, единый маркетинг, стандартизированные системы контроля), обусловлен­ных развитием процесса глобализации деятельности международ­ных компаний.

В связи с этим значительно возрастает уровень компетентности и ответственности центральных служб за деятельность компании, а также значимости контролирующей функции.

Низовым уровнем управления в международных компаниях яв­ляются производственные и сбытовые подразделения (divisions). Они расположены по всему миру и подчиняются центральному офису — материнской компании. Как уже было отмечено (п. 2.2), подразде­ления корпораций могут быть созданы в форме филиалов, дочер­них, совместных и ассоциированных компаний. От организационной формы зависит степень подчиненности подразделения головному центру. Филиалы полностью зависимы от него в хозяйственном и юридическом плане. Дочерние компании имеют значительную сте­пень самостоятельности в принятии оперативных и некоторых стра­тегических решений, при этом они юридически самостоятельны. Головной центр осуществляет лишь общее руководство деятельно­стью дочерних компаний в силу их финансового подчинения ему. Совместные и ассоциированные компании управляются на основе паритетных принципов. Степень их самостоятельности и ответственности определяется компаниями, участвующими в их соз­дании.

Во главе подразделения стоит управляющий, или менеджер (manager), который несет ответственность за его деятельность и подчиняется непосредственно вице-президенту группы, в кото­рую входит подведомственное ему подразделение, или руководите­лю стратегического центра хозяйствования. В подчинении управ­ляющего находятся функциональные отделы и линейная админи­страция.

Круг полномочий управляющего зависит от степени хозяйствен­ной и юридической независимости подразделения. Если он руко­водит подразделением, созданным в форме филиала, его деятель­ность во многом координирует и достаточно жестко контролирует головной центр. Управляющий дочерней компании имеет значи­тельную самостоятельность в принятии решений и несет высокую ответственность за результаты деятельности его подразделения.

В американских компаниях степень независимости и самостоя­тельности отделений очень высока, в их структурах преобладают дочерние компании. В японских же фирмах степень автономности подразделений несколько ниже, многие из них созданы в форме филиалов.

В американских компаниях для каждого подразделения обычно устанавливают лишь основные финансовые показатели деятельно­сти и бюджетные ассигнования на производство, сбыт, НИОКР. До отделений японских фирм доводятся план по объему продаж, при­были, производству, утвержденное руководством штатное распи­сание и даже утвержденный перечень поставщиков. Сбытовая сеть, как правило, является общекорпоративной.

Основным критерием оценки деятельности подразделения являет­ся прибыльность его работы. Именно подразделения зарабатывают финансовые средства для всей компании, поэтому их часто имену­ют центрами прибыли. Материнская компания контролирует дея­тельность своих производственных, сбытовых подразделений чаще всего по финансовым результатам, таким, как прибыль, рентабель­ность, отдача на вложенный капитал. Головной центр реализует единую финансовую политику, в рамках которой координирует дея­тельность подразделений. Помимо выстраивания взаимоотношений подразделения с головной компанией головной центр работает со­вместно с другими подразделениями корпорации. Эти отношения носят коммерческий характер.

С целью реализации совместных стратегических задач, постав­ленных материнской компанией, подразделения часто объединя­ются в группы — стратегические центры хозяйствования (СЦХ). Групповой уровень управления позволяет эффективно решать стра­тегические задачи. СЦХ являются важным структурным образова­нием современных МНК и составляют основу их организационных структур (вопросы создания и функционирования СЦХ рассмот­рены в п. 2.6).

2.4. Модели управления акционерными обществами Большинство современных международных компаний созданы в форме акционерных обществ. Модели управления акционерны­ми обществами различаются в зависимости от наличия в организа­ционной структуре специальных органов управления.

Главным органом управления акционерным обществом явля­ется собрание акционеров, через которое акционеры реализуют свои права на участие в управлении компанией.

Общее собрание акционеров имеет право принимать решения по определенному кругу вопросов (например, о внесении изменений в устав, ликвидации компании, использовании прибыли, назначении аудиторов). Общее собрание акционеров выбирает совет директоров и принимает решения об отстранении входящих в него членов.

Общее собрание акционеров, как правило, собирается один раз год для получения информации об итогах работы компании за год и принятия соответствующих решений. В экстренных случаях со­брание акционеров может проводиться чаще. При принятии реше­ний руководствуются принципом большинства, однако утвержде­ние решения о ликвидации корпорации принимается не менее чем ³/₄ голосов.

Первым звеном управления акционерным обществом являются акционеры.

Вторым звеном управления акционерным обществом является совет директоров. Его функции и полномочия были рассмотрены в п. 2.3. Напомним, что данный орган избирается на собрании акци­онеров и осуществляет управление по стратегическим направлениям развития компании.

Третье звено управления акционерным обществом — правление — осуществляет оперативное руководство деятельностью компании. Его функции подробно рассмотрены в п. 2.3.

В практике используются двухзвенные и трехзвенные модели управления акционерными обществами (рис. 2.1 и 2.2).

При двухзвенной модели управления наблюдательные и распре­делительные функции сосредоточены в одном органе — совете ди­ректоров, чаще именуемом административным советом. При этом функции между членами этого органа строго разделены.

Двухзвенная модель управления законодательно закреплена в Великобритании, Бельгии и США. Во Франции она используют­ся наряду с трехзвенной моделью.

В Великобритании согласно закону в акционерных обществах должен быть избран единый совет директоров. Однако на практике происходит разделение этого органа на две структуры: большой и малый советы. Большой совет выполняет, по существу, функции классического совета директоров, а малый совет — функции клас­сического правления. В компаниях предусмотрена должность сек­ретаря, который координирует деятельность компании и выполня­ет функции, схожие с функциями генерального управляющего. Однако круг его полномочий несколько меньше. Секретарь назна­чается советом директоров или собранием акционеров.

	Члены совета директоров, наделенные наблюдательными функциями

Рис. 2.1. Двухзвенная модель управления акционерным обществом

Рис. 2.2. Трехзвенная модель управления акционерным обществом

В акционерных компаниях США функционируют советы ди­ректоров с присущими им функциями. В состав такого совета вхо­дят внутренние и внешние члены. Совет директоров назначает на один год администрацию, которую возглавляет генеральный управ­ляющий и в состав которой входят несколько вице-президентов, главный юридический советник, казначей, секретарь и др. В настоя­щее время в большинстве американских компаний должности гене­рального управляющего и председателя совета директоров совмеще­ны, что значительно усиливает данную позицию, позволяет сконцен­трировать в одних руках управление компанией, а значит, и увеличить степень ответственности. Генеральный управляющий представляет совету директоров отчет о текущем состоянии дел в компании.

В Бельгии также применяется двухзвенная модель управления: избираются директор-администратор из состава членов совета дирек­торов или несколько генеральных управляющих, не входящих в него. Трехзвенная модель управления акционерными обществами при­меняется в ФРГ и Японии.

В компаниях ФРГ функцию совета директоров выполняет на­блюдательный совет, '/₃ которого составляют представители работ­ников корпорации. Наблюдательный совет назначает правление на срок не более пяти лет, численность которого не ограничивается (может состоять даже из одного члена). Функции правления в не­мецких компаниях традиционные (см. п. 2.3).

В Японии наряду с собранием акционеров в структуру акцио­нерных обществ входят совет директоров и правление. Их особен­ностью являются система переплетающихся директоратов и боль­шая численность правления: вице-президенты руководят опреде­ленными направлениями бизнеса компании и функциональными подразделениями.

В России структура и функции органов управления акционер­ными обществами в основном классические, распространены си­стемы личных уний и переплетающихся директоратов. В российских акционерных обществах совет директоров часто именуют наблюда­тельным советом. Минимальное количество членов этого органа определено в законодательных актах и зависит от численности вла­дельцев голосующих акций. Например, если таких владельцев более одной тысячи, то число членов совета директоров не может быть ме­нее семи. Максимальное количество членов не ограничено.

Исполнительный орган власти в российских акционерных обще­ствах может быть либо только единоличным (генеральный директор или директор), либо единоличным и коллегиальным (коллегиальный орган, именуемый правлением, и директор). Таким образом, рос­сийская компания может выбрать двух- или трехзвенную модель управления.

Особого внимания заслуживает законодательство Франции, предусматривающее возможность применения как двух-, так и трехзвенной модели управления. Французские компании вправе само­стоятельно выбирать модель управления.

При двухзвенной модели помимо собрания акционеров в ком­пании работает совет директоров, число членов которого может быть от трех до двенадцати. Из числа членов совета избирается прези­дент, который отвечает за оперативное руководство компанией и в помощь которому могут дать одного или нескольких генеральных управляющих.

При трехзвенной модели управления во французских компаниях предусмотрены наблюдательный совет и директорат. Наблюдательный совет выполняет функции совета директоров. Его численность, как и при двухзвенной модели, может быть от трех до двенадцати членов. В уставе компании могут быть установлены возрастные ограниче­ния для членов совета. Директорат выполняет функции правления. Число его членов может быть от двух до пяти, хотя для компаний с небольшим капиталом возможно наличие и одного члена. Дирек­торат назначается наблюдательным советом сроком на четыре года.

В заключение необходимо отметить, что интеграционные про­цессы, происходящие в Европе, ведут к унификации законодатель­ства, в том числе и в сфере образования акционерных обществ. Предполагается, что в большинстве европейских стран будут приме­няться трехзвенная модель управления акционерными обществами, активно развиваться системы участия рабочих и служащих в управ­лении компаниями (участие в работе советов директоров, наблю­дательных советов).

2.5. Трансформация организационных структур управления в международных компаниях

Различают несколько типов организационных структур управ­ления компаниями.

Линейная организационная структура управления применяется компанией в начале ее существования, когда объемы деятельности и численность персонала невелики (рис. 2.3).

Рис. 2.3. Линейная организационная структура управления компанией

Директором компании в данном случае, как правило, является ее основатель. Ему подчиняется финансовая служба, управленче­ский и основной (рабочий) персонал. Финансовая служба состоит из одного или нескольких бухгалтеров, экономиста. В зависимости от специфики деятельности в компании могут работать инженер, юрист, маркетолог, специалист по рекламе, которые образуют управ­ленческий персонал.

Уже через несколько лет компании, активно развивающие свою деятельность, расширяют штат специалистов. В результате компа­нии начинают использовать функциональную организационную структуру управления.

Функциональная организационная структура предполагает деле­ние компании на отдельные элементы, каждый из которых имеет конкретные функциональные обязанности. Персонал фирмы груп­пируют по отделам в соответствии с выполняемыми им функция­ми. Такими основными функциями являются научные разработки, производство, маркетинг, финансы и кадры (рис. 2.4).

В зависимости от специфики отрасли и других факторов (мас­штаба деятельности, конъюнктуры) названия отделов могут варьи­роваться. В крупных компаниях в отделах могут быть выделены сек­тора, подотделы, которые являются вторичными (производными).

Как и любая другая, функциональная оргструктура имеет свои преимущества и недостатки [33. С. 337].

Преимущества функциональных организационных структур управ­ления заключаются в том, что они позволяют:

■ усилить профессиональную специализацию;

■ улучшить координацию в функциональных областях;

Высший руководящий орган	компании
НИОКР Производство Маркетинг	Финансы	Кадры

Рис. 2.4. Функциональная организационная структура управления компанией

■ уменьшить дублирование усилий и тем самым снизить потреб­ление материальных ресурсов по функциональным направлениям.

К недостаткам функциональных организационных структур управ­ления следует отнести:

■ отстаивание функциональными подразделениями собствен­ных интересов в ущерб интересам компании;

■ возможность возникновения конфликтов между функцио­нальными службами;

■ удлинение цепочки соподчиненности, усиление дистанциро­вания высшего руководства от низовых исполнителей.

Функциональная организационная структура управления боль­ше подходит для средних по размеру компаний, выпускающих од­нотипную продукцию или оказывающих неширокий спектр услуг, а также имеющих свои подразделения в одном регионе. Данная структура управления преобладала в международных компаниях до конца 50-х годов XX века.

Международная экспансия, предпринятая многими компания­ми в 50-е годы, усложнила характер взаимоотношений головного центра с его структурными подразделениями, расположенными в различных регионах и производящими диверсифицированную продукцию. Это вызвало необходимость изменения оргструктур.

В 50—70-е годы XX столетия наметились две основные тенден­ции: одни компании постепенно преобразовали свои структуры в дивизиональные, другие — стали использовать проектный прин­цип построения своих организационных структур. Впоследствии многие проектные структуры были модифицированы в дивизио­нальные.

Проектная организационная структура управления компаний (рис. 2.5). Проектные организации появились вследствие повыше­ния сложности выпускаемой продукции, разработки наукоемких технологий, необходимости приспособления к быстро меняющимся условиям бизнес-среды.

Рис. 2.5. Проектная организационная структура управления компанией

Для осуществления проекта в компаниях создается проектная группа, в которую входят специалисты из различных функциональ­ных отделов. Руководитель проекта, наделенный соответствующими полномочиями, реализует совместно со своей группой поставлен­ные перед ним задачи. Как правило, в компаниях одновременно реализуется несколько проектов, поэтому таких проектных групп существует несколько.

Руководитель распоряжается выделенными для реализации про­екта ресурсами и отвечает за результаты деятельности его команды. Функциональные руководители, предоставляя своих сотрудников для работы в проектные группы, также контролируют ход реализа­ции проекта. Безусловно, при таком двойном контроле неизбежно возникновение конфликтов.

Благодаря возможности быстрого создания (расформирования) таких групп, способности быстро перестраиваться под насущные по­требности компании, они получили название адаптивных структур.

Возможность сконцентрироваться на решении одной конкретной задачи, а также высокая квалификация входящих в группу сотрудни­ков позволяют работать такой команде эффективно и являются не­оспоримыми преимуществами такой организационной структуры.

Основным недостатком проектных структур является двойное подчинение работника: с одной стороны, руководителю проекта, а с другой — непосредственному начальнику того функционально­го отдела, специалистом которого он является.

В силу наложения вертикальных и горизонтальных полномочий проектные структуры являются сложными, что подрывает принцип единоначалия и создает риски конфликтных ситуаций.

Проектные организационные структуры управления относятся к структурам матричного типа. Ввиду описанных выше недостат­ков, а также особенностей отдельных отраслей многие компании не могут их применять.

Дивизиональные организационные структуры управления компа­нией. Увеличение масштабов деятельности компаний, расширение ассортимента выпускаемой продукции, новые технологии, дивер­сификация, стремление освоить новые рынки, изменения внешней среды постепенно утвердили главенство дивизиональных принци­пов построения организаций.

Изначально дивизиональные организационные структуры управ­ления можно было достаточно четко классифицировать на дивизио­нальные продуктовые и дивизиональные региональные структуры. Позже появились смешанные дивизиональные структуры.

В дивизиональных структурах подразделения (от англ. divisions) являются автономными организационными единицами. Они зани­маются производством или сбытом определенной продукции. В каж­дом таком подразделении создаются свои функциональные службы. Поскольку в крупных компаниях существует большое число таких подразделений, управлять каждым из них из единого головного цент­ра невозможно. Поэтому такие подразделения объединяют в группы по принципу общности выпускаемой продукции или региона дея­тельности.

Во главе проектов, связанных с развитием различных продук­товых линий и освоением новых регионов деятельности, стоят груп­повые руководители. Такие должности появились в компаниях в начале 60-х годов прошлого столетия. Групповые управляющие несут ответственность за руководство и координацию деятельности определенной группы подразделений.

Достаточно часто групповые управляющие являются вице-пре­зидентами компании. В отдельных случаях, в силу значимости опре­деленной продукции или региональных рынков для стратегического развития компании, возможно двойное подчинение подразделений президенту и вице-президенту.

Продуктовая группа А

Продуктовая группа В

Продуктовая группа С

При такой структуре полномочия по руководству производством и сбытом определенного продукта или услуги передаются одному руководителю, который и несет за них ответственность. Функцио­нальные службы в таких структурах играют вторичную роль, их руко­водители подчиняются управляющему по продукту.

Международные компании, имеющие дивизиональную продук­товую структуру управления, обычно ориентируются на небольшой штат аппарата управления (не более 100 человек). За руководством компаний сохраняются лишь общие функции. Однако бывают и исключения. В некоторых случаях подразделения компании наделя­ют высокой степенью самостоятельности: все важнейшие функции, включая разработку изделий, управление финансами и кадрами, выполняются в каждом из этих подразделений. Такая большая само­стоятельность, как правило, влечет повышенную ответственность отделений за результаты своей деятельности.