![]() Главная страница Случайная страница КАТЕГОРИИ: АвтомобилиАстрономияБиологияГеографияДом и садДругие языкиДругоеИнформатикаИсторияКультураЛитератураЛогикаМатематикаМедицинаМеталлургияМеханикаОбразованиеОхрана трудаПедагогикаПолитикаПравоПсихологияРелигияРиторикаСоциологияСпортСтроительствоТехнологияТуризмФизикаФилософияФинансыХимияЧерчениеЭкологияЭкономикаЭлектроника |
Рейтинг компаний по величине международных операций в 1996 г. 3 страница
Средний уровень управления в МНК представлен центральными службами {staffs), сформированными по функциональному признаку. Они осуществляют планирование, координацию и контроль за деятельностью компании в области научных и технических разработок, инноваций, производства товаров и услуг, сбыта, маркетинга, кадровой политики, финансов. Основной задачей центральных служб является обеспечение взаимодействия всех подразделений компании по функциональным линиям. Центральные службы координируют действия подразделений с целью реализации совместных стратегических задач, поставленных перед корпорацией. Данные службы собирают информацию от подразделений из внешних источников о реализации основных функций, дают необходимые рекомендации по улучшению деятельности компании. Число центральных служб достигает 15—20 в американских компаниях и 8—12 — в западноевропейских и японских. Центральные службы подчиняются непосредственно администрации, правлению. Как правило, несколько служб подчиняются одному вице-президенту. Среди традиционных центральных служб можно назвать службы планирования и контроля, финансовую, административную, технических разработок, организации производства, материально-технического снабжения, маркетинга, сбыта, транспортную, юридическую, кадров и отношений со служащими, по связям с правительством. В подразделениях компании существуют свои подобные функциональные службы (отделы), которые работают под непосредственным руководством соответствующих центральных служб. Отделы в подразделениях представляют на высший уровень управления информацию о состоянии дел и получают задания и планы развития из центра. К основным функциям центральных служб международных компаний сегодня прежде всего относятся: ■ координация деятельности подразделений компании по различным функциональным направлениям, оказание им помощи и услуг; ■ реализация общекорпоративных стратегий, задач в различных функциональных областях (единая техническая политика, единый маркетинг, стандартизированные системы контроля), обусловленных развитием процесса глобализации деятельности международных компаний. В связи с этим значительно возрастает уровень компетентности и ответственности центральных служб за деятельность компании, а также значимости контролирующей функции. Низовым уровнем управления в международных компаниях являются производственные и сбытовые подразделения (divisions). Они расположены по всему миру и подчиняются центральному офису — материнской компании. Как уже было отмечено (п. 2.2), подразделения корпораций могут быть созданы в форме филиалов, дочерних, совместных и ассоциированных компаний. От организационной формы зависит степень подчиненности подразделения головному центру. Филиалы полностью зависимы от него в хозяйственном и юридическом плане. Дочерние компании имеют значительную степень самостоятельности в принятии оперативных и некоторых стратегических решений, при этом они юридически самостоятельны. Головной центр осуществляет лишь общее руководство деятельностью дочерних компаний в силу их финансового подчинения ему. Совместные и ассоциированные компании управляются на основе паритетных принципов. Степень их самостоятельности и ответственности определяется компаниями, участвующими в их создании. Во главе подразделения стоит управляющий, или менеджер (manager), который несет ответственность за его деятельность и подчиняется непосредственно вице-президенту группы, в которую входит подведомственное ему подразделение, или руководителю стратегического центра хозяйствования. В подчинении управляющего находятся функциональные отделы и линейная администрация. Круг полномочий управляющего зависит от степени хозяйственной и юридической независимости подразделения. Если он руководит подразделением, созданным в форме филиала, его деятельность во многом координирует и достаточно жестко контролирует головной центр. Управляющий дочерней компании имеет значительную самостоятельность в принятии решений и несет высокую ответственность за результаты деятельности его подразделения. В американских компаниях степень независимости и самостоятельности отделений очень высока, в их структурах преобладают дочерние компании. В японских же фирмах степень автономности подразделений несколько ниже, многие из них созданы в форме филиалов. В американских компаниях для каждого подразделения обычно устанавливают лишь основные финансовые показатели деятельности и бюджетные ассигнования на производство, сбыт, НИОКР. До отделений японских фирм доводятся план по объему продаж, прибыли, производству, утвержденное руководством штатное расписание и даже утвержденный перечень поставщиков. Сбытовая сеть, как правило, является общекорпоративной. Основным критерием оценки деятельности подразделения является прибыльность его работы. Именно подразделения зарабатывают финансовые средства для всей компании, поэтому их часто именуют центрами прибыли. Материнская компания контролирует деятельность своих производственных, сбытовых подразделений чаще всего по финансовым результатам, таким, как прибыль, рентабельность, отдача на вложенный капитал. Головной центр реализует единую финансовую политику, в рамках которой координирует деятельность подразделений. Помимо выстраивания взаимоотношений подразделения с головной компанией головной центр работает совместно с другими подразделениями корпорации. Эти отношения носят коммерческий характер. С целью реализации совместных стратегических задач, поставленных материнской компанией, подразделения часто объединяются в группы — стратегические центры хозяйствования (СЦХ). Групповой уровень управления позволяет эффективно решать стратегические задачи. СЦХ являются важным структурным образованием современных МНК и составляют основу их организационных структур (вопросы создания и функционирования СЦХ рассмотрены в п. 2.6).
2.4. Модели управления акционерными обществами Большинство современных международных компаний созданы в форме акционерных обществ. Модели управления акционерными обществами различаются в зависимости от наличия в организационной структуре специальных органов управления. Главным органом управления акционерным обществом является собрание акционеров, через которое акционеры реализуют свои права на участие в управлении компанией. Общее собрание акционеров имеет право принимать решения по определенному кругу вопросов (например, о внесении изменений в устав, ликвидации компании, использовании прибыли, назначении аудиторов). Общее собрание акционеров выбирает совет директоров и принимает решения об отстранении входящих в него членов. Общее собрание акционеров, как правило, собирается один раз год для получения информации об итогах работы компании за год и принятия соответствующих решений. В экстренных случаях собрание акционеров может проводиться чаще. При принятии решений руководствуются принципом большинства, однако утверждение решения о ликвидации корпорации принимается не менее чем 3/4 голосов. Первым звеном управления акционерным обществом являются акционеры. Вторым звеном управления акционерным обществом является совет директоров. Его функции и полномочия были рассмотрены в п. 2.3. Напомним, что данный орган избирается на собрании акционеров и осуществляет управление по стратегическим направлениям развития компании. Третье звено управления акционерным обществом — правление — осуществляет оперативное руководство деятельностью компании. Его функции подробно рассмотрены в п. 2.3. В практике используются двухзвенные и трехзвенные модели управления акционерными обществами (рис. 2.1 и 2.2). При двухзвенной модели управления наблюдательные и распределительные функции сосредоточены в одном органе — совете директоров, чаще именуемом административным советом. При этом функции между членами этого органа строго разделены. Двухзвенная модель управления законодательно закреплена в Великобритании, Бельгии и США. Во Франции она используются наряду с трехзвенной моделью. В Великобритании согласно закону в акционерных обществах должен быть избран единый совет директоров. Однако на практике происходит разделение этого органа на две структуры: большой и малый советы. Большой совет выполняет, по существу, функции классического совета директоров, а малый совет — функции классического правления. В компаниях предусмотрена должность секретаря, который координирует деятельность компании и выполняет функции, схожие с функциями генерального управляющего. Однако круг его полномочий несколько меньше. Секретарь назначается советом директоров или собранием акционеров.
![]() ![]()
Рис. 2.1. Двухзвенная модель управления акционерным обществом
Рис. 2.2. Трехзвенная модель управления акционерным обществом
В акционерных компаниях США функционируют советы директоров с присущими им функциями. В состав такого совета входят внутренние и внешние члены. Совет директоров назначает на один год администрацию, которую возглавляет генеральный управляющий и в состав которой входят несколько вице-президентов, главный юридический советник, казначей, секретарь и др. В настоящее время в большинстве американских компаний должности генерального управляющего и председателя совета директоров совмещены, что значительно усиливает данную позицию, позволяет сконцентрировать в одних руках управление компанией, а значит, и увеличить степень ответственности. Генеральный управляющий представляет совету директоров отчет о текущем состоянии дел в компании. В Бельгии также применяется двухзвенная модель управления: избираются директор-администратор из состава членов совета директоров или несколько генеральных управляющих, не входящих в него. Трехзвенная модель управления акционерными обществами применяется в ФРГ и Японии. В компаниях ФРГ функцию совета директоров выполняет наблюдательный совет, '/3 которого составляют представители работников корпорации. Наблюдательный совет назначает правление на срок не более пяти лет, численность которого не ограничивается (может состоять даже из одного члена). Функции правления в немецких компаниях традиционные (см. п. 2.3). В Японии наряду с собранием акционеров в структуру акционерных обществ входят совет директоров и правление. Их особенностью являются система переплетающихся директоратов и большая численность правления: вице-президенты руководят определенными направлениями бизнеса компании и функциональными подразделениями. В России структура и функции органов управления акционерными обществами в основном классические, распространены системы личных уний и переплетающихся директоратов. В российских акционерных обществах совет директоров часто именуют наблюдательным советом. Минимальное количество членов этого органа определено в законодательных актах и зависит от численности владельцев голосующих акций. Например, если таких владельцев более одной тысячи, то число членов совета директоров не может быть менее семи. Максимальное количество членов не ограничено. Исполнительный орган власти в российских акционерных обществах может быть либо только единоличным (генеральный директор или директор), либо единоличным и коллегиальным (коллегиальный орган, именуемый правлением, и директор). Таким образом, российская компания может выбрать двух- или трехзвенную модель управления. Особого внимания заслуживает законодательство Франции, предусматривающее возможность применения как двух-, так и трехзвенной модели управления. Французские компании вправе самостоятельно выбирать модель управления. При двухзвенной модели помимо собрания акционеров в компании работает совет директоров, число членов которого может быть от трех до двенадцати. Из числа членов совета избирается президент, который отвечает за оперативное руководство компанией и в помощь которому могут дать одного или нескольких генеральных управляющих. При трехзвенной модели управления во французских компаниях предусмотрены наблюдательный совет и директорат. Наблюдательный совет выполняет функции совета директоров. Его численность, как и при двухзвенной модели, может быть от трех до двенадцати членов. В уставе компании могут быть установлены возрастные ограничения для членов совета. Директорат выполняет функции правления. Число его членов может быть от двух до пяти, хотя для компаний с небольшим капиталом возможно наличие и одного члена. Директорат назначается наблюдательным советом сроком на четыре года. В заключение необходимо отметить, что интеграционные процессы, происходящие в Европе, ведут к унификации законодательства, в том числе и в сфере образования акционерных обществ. Предполагается, что в большинстве европейских стран будут применяться трехзвенная модель управления акционерными обществами, активно развиваться системы участия рабочих и служащих в управлении компаниями (участие в работе советов директоров, наблюдательных советов).
2.5. Трансформация организационных структур управления в международных компаниях Различают несколько типов организационных структур управления компаниями. Линейная организационная структура управления применяется компанией в начале ее существования, когда объемы деятельности и численность персонала невелики (рис. 2.3).
Рис. 2.3. Линейная организационная структура управления компанией Директором компании в данном случае, как правило, является ее основатель. Ему подчиняется финансовая служба, управленческий и основной (рабочий) персонал. Финансовая служба состоит из одного или нескольких бухгалтеров, экономиста. В зависимости от специфики деятельности в компании могут работать инженер, юрист, маркетолог, специалист по рекламе, которые образуют управленческий персонал. Уже через несколько лет компании, активно развивающие свою деятельность, расширяют штат специалистов. В результате компании начинают использовать функциональную организационную структуру управления. Функциональная организационная структура предполагает деление компании на отдельные элементы, каждый из которых имеет конкретные функциональные обязанности. Персонал фирмы группируют по отделам в соответствии с выполняемыми им функциями. Такими основными функциями являются научные разработки, производство, маркетинг, финансы и кадры (рис. 2.4). В зависимости от специфики отрасли и других факторов (масштаба деятельности, конъюнктуры) названия отделов могут варьироваться. В крупных компаниях в отделах могут быть выделены сектора, подотделы, которые являются вторичными (производными). Как и любая другая, функциональная оргструктура имеет свои преимущества и недостатки [33. С. 337]. Преимущества функциональных организационных структур управления заключаются в том, что они позволяют: ■ усилить профессиональную специализацию; ■ улучшить координацию в функциональных областях;
Рис. 2.4. Функциональная организационная структура управления компанией ■ уменьшить дублирование усилий и тем самым снизить потребление материальных ресурсов по функциональным направлениям. К недостаткам функциональных организационных структур управления следует отнести: ■ отстаивание функциональными подразделениями собственных интересов в ущерб интересам компании; ■ возможность возникновения конфликтов между функциональными службами; ■ удлинение цепочки соподчиненности, усиление дистанцирования высшего руководства от низовых исполнителей. Функциональная организационная структура управления больше подходит для средних по размеру компаний, выпускающих однотипную продукцию или оказывающих неширокий спектр услуг, а также имеющих свои подразделения в одном регионе. Данная структура управления преобладала в международных компаниях до конца 50-х годов XX века. Международная экспансия, предпринятая многими компаниями в 50-е годы, усложнила характер взаимоотношений головного центра с его структурными подразделениями, расположенными в различных регионах и производящими диверсифицированную продукцию. Это вызвало необходимость изменения оргструктур. В 50—70-е годы XX столетия наметились две основные тенденции: одни компании постепенно преобразовали свои структуры в дивизиональные, другие — стали использовать проектный принцип построения своих организационных структур. Впоследствии многие проектные структуры были модифицированы в дивизиональные. Проектная организационная структура управления компаний (рис. 2.5). Проектные организации появились вследствие повышения сложности выпускаемой продукции, разработки наукоемких технологий, необходимости приспособления к быстро меняющимся условиям бизнес-среды.
![]() ![]() ![]() ![]() ![]() ![]() ![]() ![]() ![]() ![]() ![]() ![]() ![]() ![]()
Рис. 2.5. Проектная организационная структура управления компанией
Для осуществления проекта в компаниях создается проектная группа, в которую входят специалисты из различных функциональных отделов. Руководитель проекта, наделенный соответствующими полномочиями, реализует совместно со своей группой поставленные перед ним задачи. Как правило, в компаниях одновременно реализуется несколько проектов, поэтому таких проектных групп существует несколько. Руководитель распоряжается выделенными для реализации проекта ресурсами и отвечает за результаты деятельности его команды. Функциональные руководители, предоставляя своих сотрудников для работы в проектные группы, также контролируют ход реализации проекта. Безусловно, при таком двойном контроле неизбежно возникновение конфликтов. Благодаря возможности быстрого создания (расформирования) таких групп, способности быстро перестраиваться под насущные потребности компании, они получили название адаптивных структур. Возможность сконцентрироваться на решении одной конкретной задачи, а также высокая квалификация входящих в группу сотрудников позволяют работать такой команде эффективно и являются неоспоримыми преимуществами такой организационной структуры. Основным недостатком проектных структур является двойное подчинение работника: с одной стороны, руководителю проекта, а с другой — непосредственному начальнику того функционального отдела, специалистом которого он является. В силу наложения вертикальных и горизонтальных полномочий проектные структуры являются сложными, что подрывает принцип единоначалия и создает риски конфликтных ситуаций. Проектные организационные структуры управления относятся к структурам матричного типа. Ввиду описанных выше недостатков, а также особенностей отдельных отраслей многие компании не могут их применять. Дивизиональные организационные структуры управления компанией. Увеличение масштабов деятельности компаний, расширение ассортимента выпускаемой продукции, новые технологии, диверсификация, стремление освоить новые рынки, изменения внешней среды постепенно утвердили главенство дивизиональных принципов построения организаций. Изначально дивизиональные организационные структуры управления можно было достаточно четко классифицировать на дивизиональные продуктовые и дивизиональные региональные структуры. Позже появились смешанные дивизиональные структуры. В дивизиональных структурах подразделения (от англ. divisions) являются автономными организационными единицами. Они занимаются производством или сбытом определенной продукции. В каждом таком подразделении создаются свои функциональные службы. Поскольку в крупных компаниях существует большое число таких подразделений, управлять каждым из них из единого головного центра невозможно. Поэтому такие подразделения объединяют в группы по принципу общности выпускаемой продукции или региона деятельности. Во главе проектов, связанных с развитием различных продуктовых линий и освоением новых регионов деятельности, стоят групповые руководители. Такие должности появились в компаниях в начале 60-х годов прошлого столетия. Групповые управляющие несут ответственность за руководство и координацию деятельности определенной группы подразделений. Достаточно часто групповые управляющие являются вице-президентами компании. В отдельных случаях, в силу значимости определенной продукции или региональных рынков для стратегического развития компании, возможно двойное подчинение подразделений президенту и вице-президенту.
При такой структуре полномочия по руководству производством и сбытом определенного продукта или услуги передаются одному руководителю, который и несет за них ответственность. Функциональные службы в таких структурах играют вторичную роль, их руководители подчиняются управляющему по продукту. Международные компании, имеющие дивизиональную продуктовую структуру управления, обычно ориентируются на небольшой штат аппарата управления (не более 100 человек). За руководством компаний сохраняются лишь общие функции. Однако бывают и исключения. В некоторых случаях подразделения компании наделяют высокой степенью самостоятельности: все важнейшие функции, включая разработку изделий, управление финансами и кадрами, выполняются в каждом из этих подразделений. Такая большая самостоятельность, как правило, влечет повышенную ответственность отделений за результаты своей деятельности.
|