![]() Главная страница Случайная страница КАТЕГОРИИ: АвтомобилиАстрономияБиологияГеографияДом и садДругие языкиДругоеИнформатикаИсторияКультураЛитератураЛогикаМатематикаМедицинаМеталлургияМеханикаОбразованиеОхрана трудаПедагогикаПолитикаПравоПсихологияРелигияРиторикаСоциологияСпортСтроительствоТехнологияТуризмФизикаФилософияФинансыХимияЧерчениеЭкологияЭкономикаЭлектроника |
Рейтинг компаний по величине международных операций в 1996 г. 4 страница
Высокой степенью самостоятельности обладают подразделения американских компаний. В японских компаниях степень автономности отделений существенно ниже и соответственно выше роль функциональных служб. В штаб-квартире японских компаний, в частности Hitachi, работают около двух тысяч человек, что можно объяснить высоким уровнем централизации управления в японских компаниях. Опыт многих международных компаний показывает, что наделение подразделений ответственностью за производство, реализацию, выпуск новых продуктов и освоение новых технологий в большинстве случаев оказывается выгодным. Вместе с тем подразделения развиваются быстрыми темпами и становятся крупными по размерам, что значительно усложняет многие инновационные процессы. Компания ЗМ, например, установила предельную сумму объема выпуска продукции — 20 млн дол. Как только подразделение достигает этого предела, оно становится независимым. В компании ЗМ считают, что когда объем выпуска продукции достигает 200—250 млн дол., необходимо создавать дополнительное новое отделение. Таким способом компания борется с бюрократией, повышает управляемость и инновационность подразделений. Компании с дивизиональной продуктовой структурой управления более эффективно используют рабочие группы, проектные центры и другие временные целевые органы для решения своих проблем. При этом они вовлечены в непрерывный процесс реорганизации, которая главным образом касается периферийных подразделений. Базовая модель организации редко претерпевает значительные изменения. Дивизиональная продуктовая структура управления подходит компаниям, для которых расширенный ассортимент продукции имеет большее значение, нежели различия между регионами деятельности. Выпускаемые такой компанией продукты различаются как по технологии производства, так и по особенностям сбыта. Поэтому для выстраивания организационной структуры по выпускаемым продуктам компании должны достигнуть определенного уровня технологической и сбытовой специализации. Основными преимуществами дивизиональных продуктовых структур управления являются: в возможность для крупных диверсифицированных компаний уделить каждому конкретному продукту столько же внимания, сколько ему уделяют небольшие узкопрофильные фирмы; ■ быстрое реагирование на изменения покупательского спроса, технологии производства, сбыта по каждому продукту; ■ концентрация научных исследований и разработок по продукту; ■ углубление специализации подразделений компании и использование при этом преимуществ международного разделения труда; ■ хорошая координация деятельности внутри продуктовых групп; ■ возможность разделения рынков сбыта между подразделениями; ■ ответственность руководителя продуктовой группы за прибыльность деятельности. Дивизиональное продуктовое построение компаний позволяет сконцентрировать научные исследования в едином центре, а затем обеспечивать все подконтрольные подразделения новой технологией производства продукции. Часто взаимоотношения между научным центром и производственными подразделениями строятся на коммерческой основе: подразделения покупают у исследовательского центра патенты, лицензии. Использование дивизионального продуктового принципа построения компании способствует развитию децентрализации управления: групповые управляющие имеют большую самостоятельность в вопросах выпуска новой продукции и определения каналов сбыта, но при этом несут всю полноту ответственности за конечные результаты деятельности подчиненных им подразделений. Вместе с тем наличие групповых управляющих способствует развитию централизованных принципов управления. К недостаткам дивизионалъных продуктовых структур управления можно отнести следующие: ■ дублирование определенных видов работ (научных и маркетинговых исследований, рекламных мероприятий и т.п.) вследствие наличия в каждом производственном подразделении собственных функциональных служб; ■ слабую координацию деятельности подразделений компании, работающих с разными продуктами, но на одном рынке. В целях устранения указанных недостатков международные компании усиливают роль центральных служб. Это позволяет повысить уровень координации в компании по функциональным линиям и лучше приспосабливаться к особенностям принимающих стран. Дивизионалъная структура управления по регионам применяется компаниями, для которых региональные различия имеют большее значение, чем различия в продукции (рис. 2.7). Как правило, деятельность таких компаний сосредоточена на выпуске узких продуктовых линий или услуг, а сферой деятельности выбраны значительное число регионов или даже весь мир. Организационное построение таких компаний основано на принципе соответствия покупательского спроса и методов продвижения продукции в различных регионах. Дивизиональную региональную структуру управления используют компании, у которых большие производственные подразделения расположены в нескольких странах. Остальные же подразделения являются сбытовыми и расположены по всему миру.
![]() ![]() ![]()
![]() ![]() ![]() ![]() ![]() ![]() ![]() ![]() ![]() ![]() ![]() ![]() ![]() ![]() ![]()
Рис. 2.7. Дивизиональная структура управления по регионам Преимуществом дивизионалъных структур управления по регионам является максимальное приближение подразделений компании к каждому конкретному рынку (приспособление к потребительским потребностям и национальным особенностям принимающих стран). К недостаткам можно отнести плохую координацию деятельности подразделений одной компании по продуктовым линиям и дублирование ответственности групповых региональных управляющих и руководителей продуктовых подразделений. Чтобы нейтрализовать недостатки продуктовой и региональной структур управления, многие международные компании предприняли попытку создать смешанные дивизиональные организационные структуры управления, которые позволили бы им комплексно учитывать все аспекты своей разносторонней деятельности (выпуск новых продуктов, освоение новых рынков, развитие функциональной составляющей). Первоначально компании определяют основной принцип построения (продуктовый или региональный), а затем накладывают на него другой; в результате продуктовый принцип накладывается на региональный, и наоборот. В большинстве компаний, применяю щих смешанные структуры, первичным определяющим принципом является продуктовый, а уже затем региональный. Существуют национальные особенности построения смешанных организационных структур. Например, в американских компаниях чаще применяется продуктовый принцип построения, а региональное управление сконцентрировано в специализированном международном органе управления (международном отделении или дочерней компании по управлению международной деятельностью). Западноевропейские компании применяют принцип наложения региональных структур на продуктовые. Смешанная дивизиональная организационная структура управления применяется в таких компаниях, как Nestle, Ford, Phillips, Pfizer, BASF [12. С. 158, 159]. Достаточно часто руководство международными компаниями распределяет ответственность между продуктовыми и региональными руководителями: продуктовые несут ответственность за прибыльность деятельности своих подразделений, а региональные — за деятельность по функциональным направлениям. Региональные и продуктовые руководители наделены равной властью. Региональный руководитель решает конкретные проблемы, связанные с продукцией А, только совместно с руководителем, отвечающим за продукцию А в масштабах всей фирмы. В целях обеспечения согласованности действий руководители одного уровня обычно образуют координационные советы, на которых они регулярно обсуждают общие для них проблемы в рамках своей компетенции. Вместе с центральными службами продуктовые руководители и региональные бюро отвечают за техническую политику, маркетинговую стратегию, обмен знаниями и опытом, планирование деятельности, прибыльность операций. Таким образом, управление международной компанией построено на коллективных принципах. В организационных структурах многих международных компаний выделяют еще один групповой уровень — стратегические центры хозяйствования. Это объединение в группы производственных и сбытовых подразделений по принципу единства реализуемой стратегии (более подробно данный вопрос рассмотрен в п. 2.6). В результате наложения продуктовых, региональных, функциональных и стратегических принципов группировки подразделений крупных компаний образуется достаточно сложная матрица (рис. 2.9).
Рис. 2.9. Матричная структура управления в современных международных компаниях
Дивизиональные организационные структуры управления МНК часто называют глобальными, поскольку международная деятельность в таких компаниях является важнейшим направлением ее развития. Операции на международных рынках имеют такое же важное значение, как и операции в стране базирования. Анализ деятельности международных компаний показывает, что изменения организационных структур во многом определяются их стратегиями. Кратко эта зависимость может быть сформулирована следующим образом: ■ стратегия корпорации является основным фактором, определяющим организационную структуру; ■ многоцелевая стратегия усложняет организационную структуру. К наиболее распространенным стратегиям относятся: 1) разработка новых моделей продукции; 2) проникновение на новые географические рынки с имеющейся у компании продукцией; 3) разработка новой продукции для существующих и новых рынков; 4) приобретение фирм и слияние с другими компаниями. Реализация указанных стратегий оказывает влияние на размеры, объемы деятельности компании и, как следствие, на ее организационную структуру, совершенствование которой повышает эффективность решения стратегических задач. Рост числа зарубежных отделений изменяет характер механизма их интеграции в систему общефирменного управления. На начальном этапе интеграции зарубежных отделений в общую структуру компании создается международное отделение, которое координирует их работу и руководит основными направлениями их развития. С увеличением числа зарубежных отделений создается глобальная организационная структура, построенная, как уже отмечалось, по продуктовому, региональному или смешанному типу. В заключение заметим, что каждая компания имеет свою уникальную организационную структуру. Важно, чтобы она удовлетворяла насущным потребностям фирмы, ее стратегиям.
2.6. Стратегические центры хозяйствования В 50—60-е годы прошлого столетия международные компании активно развивали свою деятельность преимущественно за счет быстрорастущего платежеспособного спроса. В 70-е и последующие годы спрос стал насыщаться, темпы экономического роста снижались и компании были вынуждены переключить свое внимание на проблемы реализации продукции, услуг, маркетинг. В этот период обострилась конкурентная борьба между фирмами на внутренних и внешних рынках. Ускоренными темпами стали развиваться технологии, происходили изменения в покупательском спросе. Все эти обстоятельства привели к тому, что компании сконцентрировали свое внимание на управлении проблемами повышения производительности труда, качества продукции, снижения затрат. Такая смена акцентов заставила фирмы по-новому взглянуть на тенденцию децентрализации управленческих полномочий. К этому времени большинство современных международных компаний значительно разрослись: количество подразделений в их структурах увеличивалось быстрыми темпами. Управлять ими из единого центра на основе жестко централизованных принципов становилось все сложнее, требовались определенные преобразования принципов и реорганизация структуры управления. К началу 70-х годов практически каждое подразделение международной компании обслуживало целую группу различных рынков, вместе с тем несколько подразделений могли работать в одной и той же области спроса. Объединив усилия, им приходилось изучать внешнюю бизнес-среду, исследовать ее многообразие и изменения. Результаты этих исследований легли в основу планирования деятельности компании по стратегическим принципам. В результате перехода от традиционного планирования, использующего принцип экстраполяции (т.е. планирование основных показателей деятельности от достигнутого на основе тенденций прошлого периода), к стратегическому в структуре международных компаний стали появляться новые организационные образования — стратегические центры хозяйствования или бизнес-единицы (business units). СЦХ — это объединение подразделений компании в группы по принципу единства стратегических задач. На основе единой корпоративной стратегии разрабатывается множество деловых, функциональных и оперативных стратегий, реализацию которых высшее руководство поручает подразделениям компании, объединяемым для совместной работы в СЦХ. Главным признаком СЦХ является наличие крупной долгосрочной производственно-сбытовой программы. Главная цель СЦХ — эффективное развитие по конкретному стратегическому направлению. В СЦХ могут входить организационные элементы различных иерархических уровней — производственные, сбытовые, торговые, исследовательские и другие подразделения. Принципами объединения в СЦХ являются:
■ общность рынков сбыта; ■ однотипность и взаимозаменяемость продукции и услуг; ■ обеспеченность ресурсами для разработки, производства и реализации продукции и услуг; ■ наличие сопоставимых по профилю и потенциалу конкурентов. Работая в команде, подразделения реализуют совместную стратегическую задачу. СЦХ действует на рынке как самостоятельная хозяйственная единица — центр прибыли. Прибыльность операций, эффективное использование технологий — главный критерий образования и оценки деятельности СЦХ.
Среди основных задач формирования СЦХ можно выделить: 1) комплексное обслуживание своего рынка; 2) обширный круг постоянных потребителей; 3) четкое обозначение своих прямых конкурентов и превосходство над ними; 4) высокую степень самостоятельности и ответственности. Впервые объединение подразделений компании в СЦХ осуществила американская компания General Electric, ее примеру последовали многие другие американские компании. Немного позже, в 80—90-е годы, СЦХ стали появляться в западноевропейских и японских компаниях. Стратегия деятельности каждого СЦХ включает в себя стандартный набор элементов: миссию; ■ цели; ■ курс действий; ■ информацию о состоянии и тенденциях изменения бизнес-среды; ■ информацию об основных конкурентах; ■ программы развития; ■ ресурсы и источники их покрытия. В СЦХ происходит сосредоточение всех функций управления по выпуску новой продукции, освоению новых рынков на одном уровне управления. Таким образом, усиливаются координация и согласованность действий отдельных подразделений, направленная на решение единой стратегической задачи. На СЦХ лежит ответственность за выбор области деятельности, разработку конкретных изделий и сбытовых стратегий. Стратегические планы в СЦХ составляются на основе распределительных полномочий и ответственности. После того как определены номенклатура продукции и услуг, каналы и способы их сбыта, ответственность за получение прибыли ложится непосредственно на подразделения. Число СЦХ в международных компаниях, в частности в американских, в настоящее время составляет от 30 до 50. Например, в компании General Electric 200 подразделений были объединены в 43 СЦХ, в W estinghouse Electric 110 отделений — в 37 СЦХ. Размеры создаваемых центров могут быть различными. В одних случаях небольшой центр прибыли может обладать уникальными для компании рыночно-технологическими особенностями, в других СЦХ может иметь большие размеры и заниматься производством сложных технических систем. Принимая решение о создании СЦХ, высшее руководство международной компании прежде всего определяет: ■ потребности, которые нужно удовлетворить; ■ новые технологии; ■ типы потребителей. Во главе СЦХ стоит управляющий, который несет ответственность за разработку и реализацию стратегического плана своей группы. Руководителем центра в большинстве случаев назначают управляющего, который возглавляет самое крупное в данной группе подразделение. В распоряжении управляющего СЦХ находятся ресурсы всех входящих в объединение отделений. Он несет ответственность за выбор области деятельности, разработку конкурентоспособной продукции, формирование ассортимента, эффективность сбытовой политики. Для СЦХ устанавливаются свои критерии оценки деятельности и определяется порядок их стимулирования. Наряду с обязательными экономическими и финансовыми показателями (объем производства, размер прибыли, уровень рентабельности, отдача инвестиций и т.п.) для них устанавливаются показатели динамики достижения целей (этапы разработки и освоения новых продукции и услуг, наращивание производственных мощностей, коэффициент обновляемости продукции, увеличение объемов продаж и доли рынка). Важной проблемой для международных компаний становится совмещение автономности СЦХ с функциональным обслуживанием его деятельности со стороны формально не входящих в него подразделений. Для ее разрешения компании определяют потребности каждого СЦХ в услугах общекорпоративных служб и мощностях других СЦХ, затем строят матрицу (ресурсы и возможности каждого центра совмещаются с потребностями всех СЦХ), исходя из которой определяют возможности и ресурсы, которыми СЦХ может пользоваться совместно с другими центрами. Существуют три варианта организации деятельности СЦХ, ориентированные на: 1) использование собственных ресурсов; 2) пользование услугами других подразделений; 3) приобретение услуг, продукции у сторонних компаний. При выборе одного или нескольких вариантов организации своей деятельности СЦХ руководствуется прежде всего критерием экономической эффективности. Ответственность между СЦХ распределяется по относительному размеру и значимости рынка данной страны. Когда рынок становится достаточно большим, чтобы оправдать отдельную продуктовую стратегию, ответственность СЦХ передается на уровень страны. Если цели и сферы интересов нескольких СЦХ внутри одной компании пересекаются, могут возникнуть определенные «конфликты интересов». В такой ситуации задачей высшего руководства МНК становится согласование их интересов и четкое разграничение их полномочий и ответственности. Для многих компаний идея сегментации деятельности изначально представлялась несложной. Однако на практике многие из них столкнулись с тем, что стратегическая структура постоянно вступала в противоречие с существующей организационной структурой компании. Полномочия управляющих СЦХ и руководителей общекорпоративных, центральных служб пересекались, что неизбежно приводило к несоответствию принятой стратегии существующей структуре. При разрешении этой проблемы многие компании пошли по пути согласования стратегических задач на всех уровнях управления и создания многоцелевых систем планирования. В результате в компаниях стали выделять пять уровней плановой деятельности: 1) общекорпоративное планирование; 2) планирование общих задач (общих рынков, продукции, технологий); 3) планирование общих ресурсов; 4) планирование на уровне СЦХ; 5) планирование по направлениям (продукции и рынкам).
Ответственность и полномочия на всех уровнях управления были распределены достаточно четко. В результате такой реорганизации в компаниях стали создаваться одновременно две структуры: 1) формальная, предназначенная для осуществления текущей оперативной деятельности; 2) стратегическая, образованная многоуровневой системой планирования. Достаточно часто один и тот же менеджер был задействован в обеих структурах, что повышало его ответственность за текущие и перспективные показатели деятельности компании. Создание СЦХ позволило значительно децентрализовать плановую деятельность: высшее руководство сняло с себя часть полномочий по контролю оперативных показателей деятельности. Степень децентрализации во многом определяется тем, насколько компания диверсифицирована. Наиболее децентрализованы компании-конгломераты. Централизация же наблюдается в основном в узкоспециализированных компаниях. В заключение необходимо отметить, что СЦХ являются центральным звеном планирования и реализации долгосрочных стратегических задач на мировых рынках. Чтобы СЦХ могли решать поставленные перед ними задачи, их обеспечивают необходимыми ресурсами и устанавливают их ответственность за конечные результаты, что фактически превращает СЦХ в самостоятельные компании, действующие в рамках гигантских корпораций.
2.7. Управление международной деятельностью Международная деятельность современных МНК составляет основу их бизнес-стратегий. Управление этим видом деятельности развивалось одновременно с ростом числа зарубежных подразделений международных компаний. Когда фирма только создается, ее целевым рынком является местная и региональная области. Сбыт продукции и услуг осуществляется через специализированный орган, именуемый отделом сбыта. В его структуре может быть выделен экспортный сектор или даже создан обособленный экспортный отдел. Многие компании импортируют определенные компоненты для создания своей продукции, поэтому в функции вышеназванного отдела могут входить и операции по импорту. По мере увеличения объемов внешнеторговых операций в структурах компаний появляются международные отделы. Международный отдел является составной частью центральных служб компании. Возглавляет его управляющий — старший или ведущий вице-президент, наделенный функциональными полномочиями. Основной его задачей является координация деятельности подразделений компании, расположенных в различных странах. При небольшом объеме международной деятельности специалисты международного отдела занимаются также управлением сбытовыми операциями на местном рынке. Важно отметить, что наличие международного отдела в структуре компании способствует накоплению «критической массы», необходимой для повышения значения международных операций. На следующем этапе своего развития компании стремятся создать собственную сбытовую сеть за рубежом. Они открывают в принимающих странах представительства, филиалы, создают совместные с местными предпринимателями компании. Затем международные компании открывают за рубежом производственные сборочные отделения. Таким образом, число зарубежных подразделений компании возрастает, что создает предпосылки для выделения функции управления международной деятельностью в особую сферу деятельности. Компании создают специализированный орган управления — международное отделение. Международное отделение обеспечивает связь всех подразделений компании, расположенных по всему миру, с материнской компанией. Вместе с другими центральными службами оно обеспечивает проведение единой политики МНК в области технического развития, ценообразования, раздела рынков сбыта. Специалисты этого отделения помогают подразделениям распределить сырье, материалы, ресурсы, продуктовые линии, рынки сбыта, согласовать их деятельность по всем направлениям. Для этой цели внутри международного отделения создаются специализированные сектора (по распределению ресурсов, сферам деятельности, основным продуктовым группам, регионам). Для большинства международных компаний внутренний рынок имеет важное значение. Здесь сосредоточены основные производственные мощности компаний, поэтому в структуре международных отделений выделяют экспортный сектор. Важным критерием оценки деятельности международного отделения является эффективность международных операций. Руководит международным отделением вице-президент компании — руководитель того же управленческого уровня, что и групповые вице-президенты. Полномочия и ответственность международных отделений разных компаний различаются. В одних компаниях специалисты этой службы наделены только административными функциями. Они координируют и контролируют деятельность подразделений, обеспечивая тем самым единство стратегий развития. Управляющий такого международного отделения, как правило, руководит несколькими дочерними компаниями, каждая из которых отвечает за прибыльность операций на определенном региональном рынке. Такие международные отделения распространены в американских компаниях, например, в Eastman Kodak, Ford, Xerox. На рис. 2.10 представлена развернутая схема управления международными операциями в компании Ford [12. С. 160], которым руководит ведущий вице-президент. Такая структура международного отделения характерна для компаний, использующих дивизиональную продуктовую структуру управления. В некоторых компаниях международное отделение наделяется оперативной самостоятельностью и ответственностью за прибыль, получаемую от международной деятельности. В организационной структуре такой орган находится на одном уровне с производственными подразделениями. Такая форма международного отделения также распространена в американских компаниях. В качестве примера на рис. 2.11 представлена организационная структура управления американской компании General Motors [12. С. 155]. Существуют и другие подходы к встраиванию международного отделения в организационную структуру компании (рис. 2 12—2 16 [22. С. 554, 555]).
|