![]() Главная страница Случайная страница КАТЕГОРИИ: АвтомобилиАстрономияБиологияГеографияДом и садДругие языкиДругоеИнформатикаИсторияКультураЛитератураЛогикаМатематикаМедицинаМеталлургияМеханикаОбразованиеОхрана трудаПедагогикаПолитикаПравоПсихологияРелигияРиторикаСоциологияСпортСтроительствоТехнологияТуризмФизикаФилософияФинансыХимияЧерчениеЭкологияЭкономикаЭлектроника |
Рейтинг компаний по величине международных операций в 1996 г. 5 страница
Рис. 2.11. Организационная структура управления компании General Motors
Рис. 2.12. Выделение международных операции в отдельное подразделение
Схема, представленная на рис. 2.12, соответствует структуре управления международной деятельностью в американских компаниях. Для американских компаний важное значение имеет большой внутренний рынок, к которому часто в силу географической близости и сходства основных компонентов бизнес-среды относят и Канаду. С целью развития международной деятельности американские фирмы выделяют специализированные органы и предоставляют им самостоятельность. В европейских компаниях такая форма управления международной деятельностью встречается редко; функции по управлению международной деятельностью чаще передают продуктовым и региональным управляющим. Модель управления международными операциями, представленная на рис. 2.13, применяется диверсифицированными компаниями, производящими множество разнообразных продуктов и услуг. Многие из них являются конгломератами. Часто продуктовые группы, работающие на одном рынке, не взаимодействуют друг с другом. Они подчиняются групповым управляющим. Такая модель управления международными операциями применяется, например, в компании Motorola.
Рис. 2.13. Встраивание международных операции в продуктовые группы
Модель управления международными операциями, представленную на рис. 2.14, применяют глобальные компании, организованные по дивизиональному региональному принципу. К таким компаниям относится, например, швейцарский концерн Nestle, для которого операции на внутреннем рынке не имеют большого значения (менее 2% от общего объема деятельности (см. табл. 1.1)). Международная деятельность Nestle очень развита, при этом нет доминирования какой-либо страны или региона.
Рис. 2.14. Встраивание международных операции в региональные группы
В компаниях, использующих функциональную структуру управления и при этом занимающихся международной деятельностью, модель управления выглядит примерно так (рис. 2.15).
Рис. 2.15 Встраивание международных операций в функциональные группы Функциональную структуру управления применяют в основном компании, занимающиеся добычей полезных ископаемых, например такие, как Exxon Mobil. Их продукция однородна, и больших региональных различий в реализации основных функций (производство, маркетинг, научные разработки) нет. Достаточно сложными являются матричные организационные структуры (смешанные дивизиональные), основные преимущества и недостатки которых рассмотрены в п. 2.5. Модель управления международными операциями в таких структурах можно представить следующим образом (рис. 2.16).
Рис. 2.16. Встраивание международных операции в матричную организационную структуру управления
Матричные организационные структуры применяются в основном в компаниях, созданных путем объединения нескольких фирм. Подразделения в таких международных компаниях отчитываются одновременно перед групповыми продуктовым и региональным управляющими. Это влечет за собой проблемы двойного соподчинения. Вместе с тем подразделения и группы в таких структурах более взаимосвязаны, обмениваются между собой информацией, технологиями, результатами маркетинговых исследований. Более высокий уровень организации управления международными операциями предполагает создание дочерней компании по управлению международной деятельностью. Такой орган управления в своей организационной структуре создают глобальные международные компании, производящие большие объемы продукции, которая требует специфических методов сбыта. Дочерняя компания самостоятельно определяет политику и стратегию развития международной деятельности, согласовывая ее с советом директоров международной компании. Стратегия развития международной деятельности в таких компаниях является важнейшей составной частью общекорпоративной стратегии. Дочерняя компания по управлению международной деятельностью не только несет ответственность за координацию работы зарубежных подразделений, но и имеет высокую степень самостоятельности в решении многих вопросов развития международной деятельности. Такая дочерняя компания имеет юридическую самостоятельность. Главный критерий ее деятельности — прибыльность международных операций. В структуру такой дочерней компании входят функциональные службы, которые обеспечивают связь всех зарубежных подразделений; как правило, это службы маркетинга, финансов, персонала и оперативного планирования, в которых работают специалисты высокого уровня, хорошо знающие специфику глобальной деятельности и региональные особенности. Дочерняя компания по управлению международной деятельностью решает широкий круг задач, в ее функции входит руководство всеми аспектами деятельности зарубежных подразделений: научными исследованиями и разработками, выпуском новой продукции, совершенствованием технологий производства и сбыта, материально-техническим снабжением, распределением капитальных вложений, финансированием новых проектов, установлением трансфертных цен. Кроме того, она определяет специализацию подразделений международных компаний, проводит раздел рынков сбыта между ними. Возглавляет такую дочернюю компанию вице-председатель совета директоров международной компании, который в свою очередь является председателем совета директоров дочерней компании. Дочерняя компания находится на одном уровне с производственно-хозяйственными группами (рис. 2.17).
Рис. 2.17. Организационная структура управления международной компании, имеюшей дочернюю компанию по управлению международной деятельностью
Дочерняя компания по управлению международной деятельностью создана в американской компании IBM, производящей компьютерное оборудование. Дочерняя компания IBM World Trade выполняет широкий круг функций. Изменения в стратегии развития компании, провозглашенные в 2000 году, направленные на усиление научно-исследовательской деятельности и сокращение собственных сбытовых структур, соответствующим образом влияют на функции этого органа управления. Теперь основой деятельности IBM являются научные разработки, поэтому в функции дочерней компании по управлению международной деятельностью входят координация работы научно-исследовательских центров, устранение дублирующих функций и операций. IBM World Trade также руководит производственными подразделениями (распределяет между ними производственные программы, ресурсы, рынки сбыта). Поскольку IBM как глобальная компания работает практически на всех региональных рынках, дочерняя компания IBM World Trade передает ответственность за региональное управление двум другим подконтрольным ей структурам — IBM World Trade America/ Far East и IBM World Trade Europe/Middle East/Africa, тоже созданным в форме дочерних компаний. Они несут ответственность за работу подразделений IBM, расположенных в соответствующих регионах. Такая структура управления позволяет компании лучше приспособиться к региональным особенностям спроса, обеспечивает широкий охват сфер влияния, сбыта и повышает ответственность, прежде всего финансовую, за деятельность подразделений в регионах. В заключение следует отметить, что создание специализированных органов управления международной деятельностью повышает степень адаптивности к региональным рынкам и способствует развитию международной экспансии компаний. Вопросы для самопроверки 1. Какие организационные формы используют современные международные компании? Что такое иерархия и этархия? Компании каких стран имеют иерархические и этархические структуры управления? Каковы основные функции материнской компании в международных компаниях? 2. 3. 4. В чем заключаются основные различия между дочерними компаниями, филиалами, совместными и ассоциированными компаниями? 5. Какие органы управления в международных компаниях относятся к высшему, среднему и низовому уровням управления? 6. Какие модели управления акционерными обществами используются в различных странах? 7. Каковы направления трансформации организационных структур управления в международных компаниях? 8. Какие организационные структуры используют современные международные компании? 9. Что такое СЦХ? По каким принципам происходит объединение подразделений компании в СЦХ? 10. Какие органы управления создаются в компаниях для руководства международной деятельностью? 11. Какие модели управления международной деятельностью используют современные компании различных стран? Литература Виссема X. Менеджмент в подразделениях фирмы/Пер, с англ.— М.: ИНФРА-М, 1996.- 288 с. 2. Владимирова И.Г. Организационные структуры управления ком-паниями//Менеджмент в России и за рубежом.— 1998.— № 5.— С. 91-103. 3. Герчикова КН. Менеджмент: Учебник.— 3-е изд., перераб. идоп.— М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997.- 501 с. 4. Герчикова КН. Менеджмент. Практикум: Учебное пособие для вузов.— М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998.— 335 с. 5. Гончаров В.В. В поисках совершенства управления: руководство для высшего управленческого персонала.—М.: МНИИПУ, 1996.— Т. 1, 2.—421с. 6. Гончаров В.В. Руководство для высшего управленческого персонала.- М.: ЭКОС, 1997.- 553 с. 7. Гончаров В.В. Создание и функционирование акционерных компаний.- М.: МНИИПУ, 1998.- 112 с. 8. Дафт Ричард Л. Менеджмент.— СПб.: Издательство «Питер», 2000.— 832 с, ил. (Серия «Теория и практика менеджмента»). 9. Дэниеле Д., Рабеда Ли X. Международный бизнес/Пер, с англ.— М.: Дело, 1998.—784 с, 16 вкл. 10. О'Шоннесси Дж. Принципы организации управления фирмой.— М.: МТ Пресс, 1999.— 265 с. 11. Питере Т., Уотермен Р. В поисках эффективного управления (опыт лучших компаний)/Пер. с англ.— М.: Прогресс, 1986.— 217 с.
Глава 3 Планирование и контроль деятельности международной компании 3.1. Планирование деятельности международной компании Важной составной частью процесса управления международной компанией является планирование ее деятельности на определенную перспективу и по определенным сферам, направлениям бизнеса. Планирование — это первый и наиболее значимый этап процесса управления компанией, на котором определяются ориентиры и конкретные мероприятия по их достижению. Планирование позволяет компании: ■ определить свою экономическую позицию; выявить возможные будущие проблемы; ■ проанализировать свой потенциал; ■ выработать политику по различным аспектам своей деятельности (финансовую, техническую, ценовую, маркетинговую, кадровую и т.д.); ■ конкретизировать цели и задачи, выделить наиболее значимые из них; ■ подготовиться к будущим условиям бизнес-среды; ■ выявить будущие риски и разработать мероприятия по их нейтрализации; ■ определить объем, источники и направления рационального использования ресурсов; ■ скоординировать деятельность всех структурных подразделений. Планирование создает основу для устойчивого и эффективного ведения бизнеса. Оно представляет собой систему долгосрочных, среднесрочных и краткосрочных (текущих) планов, в основе которой лежит разделение планов в зависимости от временных периодов, необходимых для выполнения плановых показателей. Краткосрочное планирование — это система бюджетов и финансовых планов, которые разрабатываются на один-два года. Оно заключается в определении промежуточных целей компании на пути достижения стратегических целей. В систему краткосрочного планирования входят планы по научным исследованиям, планы маркетинга, производственные планы и т.д. Краткосрочные планы включают в себя конкретные способы использования ресурсов компании. Они имеют детальную конкретизацию по кварталам, месяцам для каждого подразделения компании, являющегося центром прибыли. Среднесрочное планирование конкретизирует ориентиры, определенные стратегическими планами. В среднесрочных планах приводятся количественные показатели, которых должны достигнуть компания в целом и каждое ее хозяйственное подразделение в отдельности. Система среднесрочного планирования включает в себя конкретизированные стратегии производственного развития компании, сбыта продукции, поиска ресурсов, кадровой политики. Среднесрочные планы обычно составляются на пять лет. Однако ввиду быстрого изменения внешней среды многие современные компании сужают эти временные рамки до трех лет. Традиционное долгосрочное планирование основано на методе экстраполяции, который предполагает использование достигнутых в прошедшие периоды показателей для прогнозирования оптимистических целей развития в будущем. После утверждения повышенных показателей в компании начинается работа по изысканию возможностей их достижения. Такое планирование охватывает период от 10 до 20 лет. Однако современные тенденции развития бизнес-среды изменили основу системы долгосрочного планирования. В настоящее время компании все чаще прибегают к стратегическому планированию, по своему содержанию значительно более сложному, чем традиционная система долгосрочного планирования. Стратегическое планирование — это определение совокупности главных целей компании и основных способов их достижения. Система стратегического планирования дает комплексное обоснование проблем, с которыми компания может столкнуться в будущем, и определяет пути их преодоления. Временной интервал стратегического планирования обычно равен 10 годам, но некоторые компании продлевают его до 15 лет. В отличие от традиционной системы долгосрочного планирования развитие компании по стратегическим направлениям предполагает взаимную увязку основных элементов внутренней среды организации и внешних аспектов ее деятельности: социальные и политические факторы, вкусы и потребности покупателей, действия конкурентов и др. Таким образом, долгосрочные цели компании в стратегическом планировании являются результатом анализа изменений во внешней и внутренней бизнес-среде. Впервые стратегическое планирование начали применять в 60-х годах XX века крупные американские компании. В процессе развития стратегического планирования было разработано множество методов и моделей стратегического анализа, формальных способов решения задач. Пик популярности формального планирования пришелся на конец 70-х — начало 80-х годов, когда оно воспринималось как панацея от любых проблем компании. Однако усиление факторов неопределенности бизнес-среды, доминирование гуманитарного, человеческого фактора в менеджменте (развитие концепций корпоративной культуры, промышленной демократии) в 80-е и 90-е годы переориентировало компании с формальных количественных методов планирования на творческий, интуитивный подход.. Стратегическое планирование включает в себя ряд взаимосвязанных этапов: ■ первый этап — формулирование миссии и целей компании; ■ второй этап — оценка и анализ внешней среды и проведение внутренней координации в компании; ■ третий этап — разработка на основе аналитических данных стратегических альтернатив и выбор наиболее приемлемой стратегии; ■ четвертый этап — реализация выбранной стратегии и оценка результатов ее выполнения. Первый этап стратегического планирования американцы часто определяют как выбор направления движения. Начинается он с определения миссии компании. Миссия — это причина существования компании, та основная цель, которой можно достичь при идеальных условиях деятельности. Она определяет уровень притязаний компании в процессе стратегического планирования. Значение миссии состоит в том, что: ■ она является отправной точкой в стратегическом планировании; помогает сосредоточить усилия сотрудников компании на выбранном направлении, объединяет их действия; ■ создает уверенность в том, что компания преследует непротиворечивые, ясные, сравнимые цели. Как уже отмечалось выше, современный менеджмент характеризуется своей гуманностью. Миссия компании «объясняет», какой вклад вносит данная компания в улучшение жизни всего человечества. Свою миссию компании формулируют, например, следующими образом: ■ Apple — «Осуществлять вклад в мировое развитие интеллектуальных средств, совершенствующих человечество»; ■ Walt Disney — «Делать людей счастливыми»; ■ Hitachi — «Гармония превыше всего»; ■ Ford Motor— «Мы глобальная, мультинациональная семья с гордым наследием, активно содействующая обеспечению выдающимися продукцией и сервисом, которые делают жизнь людей лучше»; ■ Honda — «Создать всемирный автомобиль». Обычно миссию четко определяют в момент организации бизнеса; как правило, это делает основоположник компании. Однако изменение условий на рынке и переориентация компании на другие сферы бизнеса могут потребовать модернизации или смены миссии. Например, компания Eastman Kodak изначально формулировала свою миссию следующим образом: «Вы нажимаете кнопку, а мы делаем все остальное». Современные стратегические ориентиры данной компании переместились из сферы по выпуску фотопленки в сферу цифровых фотографических образов. Это потребовало и модернизации миссии, теперь она сформулирована так: «Стать мировым лидером в электронном изображении». Формулирование миссии имеет большое значение дня международных компаний, особенно глобальных. Единая миссия позволяет сотрудникам компании и потребителям ее продукции (услуг) во всем мире понять назначение, направления движения и возможности компании. Разработка такого положения имеет важное значение для организации независимой, но при этом совместной работы территориально разобщенных сотрудников компании, с тем чтобы они могли обеспечивать достижение целей организации. Определив миссию, компании приступают к разработке конкретных целей, т.е. к созданию портфельной стратегии компании (рис. 3.1).
Рис. 3.1. Создание портфельной стратегии компании
Первый блок «стратегические направления развития компании» включает в себя широкий спектр вопросов, связанных с ростом компании, ее маркетинговой деятельностью, технологией производства, инновациями, материальными и человеческими ресурсами и т.д. Возможность расширения деятельности компании является одной из постоянных проблем для топ-менеджмента и предполагает исследование и выбор путей и способов такого роста. Многие компании прибегают к стратегии диверсификации. Например, автомобилестроительные компании Toyota, Honda, Volvo помимо всем известных автомобилей выпускают множество другой продукции: электронное оборудование, обогревательные приборы, кондиционеры, бензиновые двигатели для садовой деятельности, пиво и даже хлебобулочные изделия. К числу главных направлений деятельности относится и маркетинговая политика компании, в рамках которой, например, решается, следует ли компании увеличивать свою долю на рынке или лучше закрепиться на уже существующем рыночном сегменте. Японские компании, например, всегда стараются расширять свои позиции на том или ином рынке посредством использования метода гибких цен, выбрасывания на рынок одной новинки за другой и т.д. Не менее важным является выбор способов и форм борьбы с конкурентами. Японские компании, к примеру, предпочитают использовать следующую тактику: сначала завоевывают новые рынки с помощью низких цен, а затем, закрепившись на них, основное внимание начинают уделять качеству. В портфельную стратегию компаний входит комплекс проблем, связанных с распределением материальных, финансовых и трудовых ресурсов. Руководство компании принимает решения относительно поиска новых и эффективного использования имеющихся ресурсов. Второй блок «постановка задач компании» предполагает определение конкретных целей компании. Трансформация задач в количественные цели упрощает процесс планирования, реализации стратегии и контроля. Ориентиры, цели и стратегия тесно взаимосвязаны. Например, такой показатель, как доля мирового рынка, может служить компании ориентиром и целью, а может стать и ее стратегией. Поскольку ориентиры, цели и стратегия вырабатываются внутри одной компании, стратегия, вырабатываемая на высшем уровне управления, становится целью и ориентиром для низовых звеньев управления — производственных отделений. Поэтому следует различать цели общие, или глобальные, разрабатываемые для международной компании в целом, и цели специфические, разрабатываемые по основным видам и направлениям деятельности производственно-хозяйственных подразделений на основе общих целей или ориентиров. Общие цели отражают концепцию развития компании и разрабатываются на длительную перспективу. Они определяют основные направления развития компании, что требует точного их формулирования и увязки с ресурсами. Одновременно с формированием целей происходит их ранжирование по принципу приоритетности. В качестве примера можно привести следующую довольно типичную схему ранжирования общих целей международной компании, выражаемых в количественных показателях или путем формулирования общих направлений развития компании:
|