Привычное мироустройство дает трещину

ФБР США и уроки 11 сентября 2002 года

Джефф Джонсон был заранее уверен, что денек выдастся не­легким. Тогда, 3 марта 2010 года, Федеральное бюро рассле­дований решило приостановить свой крупномасштабный и мно­гообещающий план модернизации управления информацией. Воплотив его, ФБР смогло бы предотвращать события, подобные 11 сентября. Однако разработка проекта потерпела фиаско — одно из самых грандиозных, которые знавала история развития программного обеспечения. В Бюро пытались обновить свою компьютерную систему уже более десяти лет, и похоже, их по­стигла катастрофа. Опять провал.

Но на сей раз — с детищем Джеффа Джонсона — все пойдет иначе.

Семь месяцев назад он появился в ФБР и заинтересовал своим предложением директора по информационному обеспечению Чеда Фулгэма — когда-то они вместе работали в банке Lehman Brothers. Джеффа назначили помощником начальника управле­ния информационных разработок и дали офис на верхнем этаже здания имени Эдгара Гувера, то есть в штаб-квартире ФБР, рас­положенной в центре Вашингтона, округ Колумбия. Из его про­сторного кабинета открывался вид на монумент Вашингтона.[6]

Вряд ли Джефф предполагал, что ближайшие два года ему пред­стоит провести в бетонном подвале, в каморке без окон, где он будет пытаться исправить проект, который, по общему мнению, считался безнадежным.[7]

Джефф Джонсон и его босс сочли правильным заявить о по­ражении и закрыть программу, работа над которой длилась без малого десять лет и обошлась ФБР в сотни миллионов долларов. Настал момент признать, что больший смысл имело бы забрать ее себе и трудиться над ней самостоятельно внутри отдела. «Ре­шение далось нам нелегко, — сказал Джефф. — Но проект тре­бовалось сделать, и сделать хорошо».

Столь долгожданная электронная система была призвана помочь ФБР вступить в новую эпоху — эпоху Facebook, Twitter, Amazon и Google. Шел 2010 год, а большинство документации хранилось в бумажном виде. Программная система, когда-то соз­данная для нужд Бюро, называлась «Автоматизированная под­держка следственных дел» (Automated Case Support, ACS) и ра­ботала на гигантских ЭВМ — последнем слове техники далеких восьмидесятых. Многие спецагенты предпочитали ею не поль­зоваться. Слишком она была громоздкой и медленной для эпохи терактов и стремительно перемещающихся преступников.

Когда агенту ФБР требовалось что-то сделать — а фактиче­ски все что угодно: заплатить осведомителю, выследить терро­риста, составить досье на банковского грабителя, — его работа мало чем отличалась от аналогичной тридцатилетней давно­сти. Вот как описывает эту процедуру Джонсон: «Вы составляли в текстовом редакторе подробную записку и распечатывали ее в трех экземплярах. Одну копию посылали на утверждение, и она проходила всю санкционную цепочку до самого верха. Вторую отправляли в местный архив на случай, если первая потеря­ется. Ну а с третьей вы садились, брали красную ручку — да-да, я не шучу, красную ручку — и обводили ключевые слова для за­несения в базу данных. Вы индексировали собственный отчет».

Итак, если ваш запрос одобряли, то первый экземпляр про­нумеровывали и спускали вниз. Просто номер, проставленный на листе бумаги, — именно так в ФБР осуществлялось управле­ние документами по расследуемым делам. Система была вопи­юще архаичной и фантастически уязвимой.[8]

В том числе и из-за нее на Бюро возложили вину, что его подразделения не сумели связать все сведения воедино и обнаружить многочисленных активистов «Аль-Каиды», въехавших в страну за месяцы и даже считаные недели до 11 сентября. Один отдел следил за некой по­дозрительной личностью. Другой отдел занимался сомнитель­ными иностранцами, почему-то одновременно в большом ко­личестве проходящими летную подготовку. В третьем отделе занесли в список особого контроля кого-то неблагонадежного. Но между отделами не существовало никакого обмена инфор­мацией. Во всем ФБР никто так и не сложил вместе имеющиеся данные.[9]

Комиссия 11 сентября^[10] — в попытках установить внутрен­ние факторы, позволившие произойти тому, что произошло, — детально изучила все обстоятельства террористических атак. По мнению членов комиссии, аналитики не могли получить доступа к информации, которую должны были исследовать. «Плачевное состояние информационных систем ФБР, — гласит отчет, — привело к тому, что получение такого рода доступа в большей степени зависело от личных отношений аналитика с сотрудниками оперативных команд и подразделений, распо­лагавших информацией».

До событий 11 сентября в ФБР никогда не выполняли экс­пертной оценки общей террористической угрозы Соединенным Штатам. На то было множество причин: от погони за карьерой до проблем с обменом информацией. Однако недостаток техно­логического развития указан комиссией как, пожалуй, основ­ной фактор, из-за чего Бюро потерпело такое трагическое фи­аско в дни, предшествовавшие 11 сентября. «Информационные системы катастрофически не соответствовали ситуации, — за­ключила комиссия в отчете, — в ФБР были лишены возможности охватить в полной мере ту информацию, которой оно обладало, поскольку не существовало эффективного механизма хранения и совместного использования накопленного объема знаний».[11]

Когда сенаторы начали задавать ФБР некоторые неудобные вопросы, представители Бюро в основном отделывались фразой: «Не беспокойтесь, мы уже разрабатываем план модернизации».[12]

На этот проект под названием «Виртуальные следственные дела» (Virtual Case File, VCF) возлагали большие надежды. В желании извлечь максимальную выгоду из любого кризиса отвечавшие за разработку чиновники заявили о необходимости добавить всего лишь 70 миллионов долларов к имеющимся 100 миллио­нам, которые были предусмотрены в бюджете. Если вы почитаете публикации того времени, рассказывавшие о новом программ­ном обеспечении для ФБР, то обнаружите, что никто не скупился на слова вроде революционный и преобразование.

Спустя три года проект закрыли. Программа была непри­годна для работы. Ни на йоту. ФБР потратило 170 миллионов долларов из кармана налогоплательщиков на покупку ком­пьютерной системы, которой никто никогда не будет пользо­ваться — ни единой строчкой кода, ни одним приложением, ни малейшим кликом мыши. Проект в целом оказался полно­стью провальным. И это нельзя считать простым недоразуме­нием — неудачей IBM или Microsoft. Ведь на кону без преуве­личения стоял вопрос о человеческих жизнях. На страницах Washington Post появилось признание Патрика Лехи, сенатора - демократа от штата Вермонт, председателя юридического ко­митета сената:

Мы располагали информацией, которая могла бы предотвратить 11 сен­тября. А они там сидели, и никто не принял никаких мер... Я до сих пор не вижу, что они устраняют проблему... Пока мы дойдем до технологии XXI века, уже наступит XXII столетие.[1]

Довольно показательно, что после провала программы «Вир­туальные следственные дела» многие сотрудники ФБР перестали быть таковыми.

К следующему проекту, названному «Страж» (Sentinel), ФБР приступило сразу, в 2005 году. Программа обязательно начнет работать. В данном случае все будет иначе: в Бюро примут не­обходимые меры, проведут надлежащие бюджетные процедуры и организуют правильные средства контроля. Они как следует, выучили урок. Цена вопроса? [13] Сущий пустяк — 451 миллион долларов. И система «Страж» будет полностью работоспособной в 2009 году.[14]

Что на этот раз могло пойти не так? Ответ появился в марте 2010 года и лежал на столе Джеффа Джонсона. Компания Lockheed Martin, подрядчик, которого наняли для разработки новой системы, опаздывала на год, осуществив лишь поло­вину проекта и потратив 405 миллионов. Для завершения про­граммы, по оценкам независимых экспертов, ей потребова­лось бы еще от шести до восьми лет, а налогоплательщикам пришлось бы раскошелиться дополнительно на 350 миллионов долларов минимум.

Разбираться с проблемой пришлось Джонсону.

Почему все пошло не так? Как удалось справиться с ситуа­цией? Вот два вопроса, вдохновивших меня на написание этой книги. Нельзя сказать, что над проектом трудились неумные люди, или что в Бюро работали некомпетентные сотрудники, или что выбрали неверную технологию. Не было и речи ни о плохой трудовой дисциплине, ни об отсутствии здорового конкурент­ного духа.