Истоки и рождение Scrum

Для американских военных летчиков срок службы во Вьет­наме отмерялся ровно сотней выполненных боевых выле­тов. Над вражеской территорией была сбита половина нашего летного состава. Некоторых удавалось спасти, но большинство так никогда и не вернулись домой. Через несколько лет после на­чала войны, в 1967 году, меня, еще совсем неопытного пилота, перевели из Маунтин-Хоум, авиационной базы военно-воздуш-ных сил в штате Айдахо, в Северный Таиланд, на авиационную базу Удорн Королевских военно-воздушных сил Таиланда. Мне пришлось выполнять самые опасные задания ВВС США — раз­ведывательные полеты.

Это было задолго до появления беспилотников Predator и на­дежных спутниковых снимков. На своем самолете RF-4C Phantom, лишенном какого-либо вооружения и оснащенном лишь каме­рами и дополнительным топливным баком, я пролетал над тер­риторией противника до и после наших бомбардировок, чтобы штурман мог делать сравнительные фотоснимки. Вылеты в ос­новном проходили ночью; в тропической темноте мой самолет стремительно шел над землей — так низко, что чуть не срезал верхушки деревьев. В тот момент, когда я пересекал границу с Северным Вьетнамом, индикатор на лобовом стекле начинал мигать, словно игровой автомат для пинбола, тут же раздавалось яростное пищание и свист системы предупреждения.[57] Небо вспы­хивало от яркого свечения трассирующих зенитных снарядов, и я понимал, что через считаные минуты ракета с радиолокаци­онной системой наведения обнаружит мой самолет, если только высота в полторы сотни метров не окажется достаточно малой, чтобы нам оставаться в зоне помех от земной поверхности.[58]

В такие секунды я не терял самообладания, хотя уровень адре­налина в крови зашкаливал. Близость опасности заставляла со­средоточиться на главном. Я объяснял это полученной в ВВС хо­рошей летной подготовкой, на которой нас инструктировали, как трезво оценивать любые ситуации в небе.

Во время отработки полетов я научился, кроме всего, выпол­нять четыре вещи: наблюдать, ориентироваться, решать, дей­ствовать. От меня требовалось:

внимательно осмотреть участок цели;

определить оптимальную траекторию полета в зону риска и из нее;

освоиться в пространстве на случай непредвиденных обстоятельств;

решительно действовать, полагаясь на интуи­цию и технику, отработанную до автоматизма.

Одинаково и не­решительность, и безрассудная храбрость могли стоить летчику жизни. Как только штурман заканчивал проводить фотосъемку, я тут же буквально рвал ручку управления и резко поднимал машину вверх. Когда мы таким образом вырывались из опас­ной зоны, то от перегрузок у меня обычно сужалось поле зрения до булавочной головки, а у штурмана нередко случались или обморок, или непроизвольная дефекация. Но он никогда не жа­ловался. Поскольку я всегда возвращал нас с задания живыми.

В те годы я был всего лишь молодым военным летчиком, меч­тающим налетать свою «сотню» и умудриться уцелеть. Полу­ченная подготовка, летный опыт и профессиональный навык молниеносно принимать решения в смертельно опасных ситуациях — я понятия не имел, что все это в будущем сформирует мой подход к работе, которого я стану придерживаться всю свою жизнь. Я прибыл во Вьетнам в 1967 году вместе с двумя эскадри­льями истребителей F-4 и двумя разведывательными самоле­тами RF-4C. Наша группа сменила две эскадрильи RF-101, в кото­рых за год из пятидесяти самолетов остались не сбитыми четыре машины. Правда, фюзеляжи последних были так изрешечены пулями и осколками, что летать на них уже никто не решался. Не представляю, как летчики вообще смогли посадить их.[59]

Истребители RF-4C оказались более жизнестойкими и надеж­ными, однако и мы в течение года потеряли пятьдесят процен­та своих машин. Наша выживаемость в воздушных боях имела хорошие показатели, но все равно половина летчиков, приехавших вместе со мной, не вернулись на базу. Кого удалось найти в джунглях и спасти прежде, чем они попали в тюрьму к вьет­намцам, — те были счастливчиками.

Возвратившись с Вьетнамской войны, я пошел в магистратуру Стэнфордского университета, где изучал статистику и проводил довольно много времени в его лаборатории искусственного интеллекта. Затем я преподавал математику в Военно-воздушной академии и с головой ушел в свою докторскую диссертацию по биометрии, которую писал на медицинском факультете Ко­лорадского университета. Предварительно я поинтересовался у профессора Джона Бейлара, одного из самых выдающихся уче­ных в области медицинской статистики, ставшего моим науч­ным руководителем, как сделать диссертацию полезной, чтобы она потом не пылилась на полке в библиотеке. Он выдал мне список из трех сотен научных статей о злокачественных опухолях. В каждой были диаграммы, показывающие статистику он­кологических заболеваний у людей и животных, которая очень сильно варьировалась в зависимости от типа опухоли. Бейлар сказал, что если я смогу объяснить причину этих различий, он будет считать, что я достоин докторской степени. Я сделал такую работу и стал доктором наук.

На свое исследование я потратил многие годы, выясняя, что происходит с клеткой, когда она перерождается в раковую. Я изу­чал теорию систем, уделяя особое внимание такой категории, как стабильное состояние системы. По мере своего развития клетка переходит из одного стабильного состояния в другое. У меня ушло около десяти лет, чтобы выявить критерии, по ко­торым сложные адаптивные системы переходят из одного состо­яния в другое, и понять, как сделать, чтобы следующее состояние стало позитивным, а не негативным.[60]

Спустя годы мне пришло в голову развить идею, что организа­ции, коллективы и отдельные люди являются тоже сложными адап­тивными системами. Человек, меняя одно состояние на другое, движим теми же законами, по которым клетки переходят из од­ного состояния в другое.[61]

Чтобы клетка могла меняться, система должна подпитываться энергией. Сначала образуется хаос, соз­дается впечатление, будто нет никаких правил и все находится в неупорядоченном движении. Когда это происходит с органи­зацией, стремящейся к переменам, люди часто чувствуют себя сбитыми с толку. Они не понимают, что происходит. Не знают, что им делать. Однако организация на удивление быстро — как и клетка — приобретает стабильное положение. Единственный вопрос, который стоит задать: получилось ли новое состояние лучше прежнего? Это раковая клетка или здоровая? Я постоянно спрашивал себя, как все-таки определить те простые правила, которыми должен руководствоваться коллектив, чтобы приоб­рести устойчивое положение, чтобы его деятельность стала пло­дотворной и приносила удовлетворение, чтобы воцарилась благо­приятная атмосфера созидания и увлеченности? На осмысление этого я потратил следующие пятнадцать лет.

Когда во времена Рейгана правительство США резко сокра­тило финансирование научных исследований, пострадала ис­следовательская программа, которая проводилась несколькими Национальными онкологическими центрами, в том числе Онко­логическим центром Колорадского университета, где я, согласно своему гранту, был главным исследователем, то есть отвечал за сбор и анализ данных для клинических испытаний и эпидеми­ологических обследований^[62].

Пока я гадал, что делать дальше, мне позвонили из MidContinent Computer Services — компании, обслу­живающей 150 банков по всей Северной Америке. Они слышали обо мне как о ведущем эксперте именно в той области новых технологий, которой они занялись. Свежайшим направлением MidContinent стала разработка сети устройств, названных ими банкоматами.[63]

Происходило описываемое событие в 1983 году, когда снять деньги со счета можно было только следующим образом: выстоять очередь в банке или подъехать на машине к спе­циальному уличному окошку, выписать чек на получение нужной гуммы наличных, вручить чек кассиру.[64]

Банковские автоматы, по замыслу MidContinent, избавят людей от этой канители, но на тот момент у компании воз­никли трудности с созданием коммуникационной сети для всех устройств выдачи наличных денег. Им срочно понадобился человек, имеющий собственное представление о том, что такое единая система и как она работает. Меня попросили стать вице- президентом по передовым системам, и я принял это выгод­ное предложение. Для своей вычислительной сети MidContinent задействовала точно такие компьютеры, на которых я годами, пока писал докторскую диссертацию, запускал собственные про­граммы. Поэтому я решил, что проблема мне по плечу.

По крайней мере, так я думал. Но ничто не дается легко — и мы это хорошо знаем. Придя в компанию, я обнаружил, что над проектом работали, действуя по каскадной модели. Сотни про­граммистов, вроде бы напряженно трудясь, просиживали полный рабочий день за своими столами, но почему-то никогда не успевали к сроку и всегда превышали смету. Расходы на внедрение банкоматов на тридцать процентов превышали предполагаемый доход. Некомпетентность — умопомрачительная.

Чтобы разобраться в положении дел, пришлось потратить некоторое время. Можете представить, как высшее руководство относилось к тем парням, ставшим теперь моей командой. Было много крику, попыток контролировать каждый шаг, проявлений агрессивно-агрессивного поведения^[65], требований проявлять мак­симум усердия и отдавать проекту еще больше личного времени. Но как бы ни давило руководство, разработчики неизменно за­тягивали сроки сдачи, продолжали непомерно расходовать бюд­жетные средства — и не достигать желаемых результатов.

Я рассудил, что лучшим вариантом будет, причем для каждой стороны, изменить все. [66]

Процесс разработки уже не поддавался фрагментарному исправлению. Механизм был слишком испор­чен, чтобы налаживать его по частям, поэтому я решил создать компанию внутри компании.[67]

Я спросил Рона Харриса, прези­дента MidContinent, позволит ли он сформировать самостоятель­ную структуру с положенными службами, в которую войдут все сотрудники, работавшие над проектом по созданию банкоматной сети. То есть, должны быть собственная группа сбыта, собствен­ная маркетинговая команда, собственные финансовые специ­алисты. Рон, прекрасный руководитель с творческим подходом, полностью доверял мне. Возможно, будь на его месте кто-то дру­гой, этому не суждено было бы случиться. Выслушав мои идеи, он ответил: «Сазерленд, если тебе нужна такая головная боль — берись и делай».

И я взялся. Собрал своих разработчиков и управляющих и объявил: «Первое, что нам надо, — прекратить заниматься тем барахлом, которое нас всех губит». Короче, как в старом анек­доте, где советуют побиться головой о стену, чтобы потом, пере­став это делать, испытать истинное удовольствие. «Нам следует выяснить, каким образом лучше работать, — и начать выяснять надо незамедлительно», — заявил я всем.

Итак, мы все как единая команда — несмотря на наличие отдельных узкопрофессиональных групп — начали управлять своей маленькой компанией. Премии не зависели от личных до­стижений, мы их рассчитывали исходя из общей результативности компании. Для придуманного нами процесса разработки мы предложили совершенно оригинальный инструментарий — именно он через десять лет будет заложен в концептуальную основу и терминологический аппарат Scrum. Например: владе­лец продукта, резерв проекта, недельные спринты — эти и другие концепции более основательно я рассмотрю дальше.

Прошло шесть месяцев, и мы стали самой рентабельной структурной единицей компании. Доходы превысили издержки на тридцать процентов. Банки сразу поверили в систему Tandem Nonstop — первую электронную систему, использованную нами для обработки трансакций в режиме реального времени. Мы раз­вернули наше программное обеспечение во многих банках всей Северной Америки.[68] Сегодня, куда бы вы ни поехали, в любом самом глухом уголке страны есть банкоматы, которые точно «знают», сколько у вас денег. В этом немалая заслуга моей ко­манды. И да, пользуйтесь на здоровье.[69]