Не ныряйте в водопад

Я все более осознавал, каких впечатляющих результатов можно достичь, если мне удастся создать систему, которая, подобно роботу Брукса, будет координировать действия отдельных не­зависимых в своих суждениях специалистов и обеспечивать им постоянную взаимосвязь с окружающей средой. Достаточно оп­тимизировать обмен информацией между «конечностями» ра­бочей группы, и мы добьемся эффективности, о которой раньше не смели мечтать. [74]

Моя встреча с Родни Бруксом произошла более двадцати лет назад. На протяжении длительного времени он был главой на­правления робототехники и искусственного интеллекта в МТИ, а тот паукообразный робот, по кличке Чингисхан, тогда вбе­жавший в мой кабинет, теперь в качестве экспоната находится в музее Смитсоновского института.[75] Вероятно, вам знакома одна из сегодняшних компаний Брукса — iRobot, которая выпускает пылесосы Roomba. Для чистки ваших полов используется тот же принцип адаптивного интеллекта, что заставлял Чингисхана гонять меня вокруг стола. Новейшая разработка Брукса — про­изводственный робот Бакстер, созданный в компании Rethink Robotics, — может взаимодействовать с людьми и трудиться с ними в одном пространстве.

Меня всегда вдохновляла работа Брукса. Поэтому, когда в 1993 году я был приглашен в компанию Easel на должность вице-президента по объектной технологии, то решил руковод­ствоваться его идеями. Управляющие хотели, чтобы моя группа разработала абсолютно новую линейку программных продук­тов, ориентированных на самых крупных клиентов, как, напри­мер, Ford Motor Company, покупавших программное обеспечение Easel, чтобы проектировать и производить собственные прило­жения. На весь проект нам выделили шесть месяцев. Я собрал своих компьютерщиков и заявил им, что, без всяких сомнений с моей стороны, они не справятся с заданием, если начнут ста­рым путем управлять разработкой программного обеспечения.

Конечно, я имел в виду каскадную модель, о которой шла речь в предыдущей главе. Согласно ей весь материал, имеющий отношение к проекту, тщательно фиксировали на гигантских диаграммах Ганта, где сроки исполнения вымеряли буквально по часам, а этапы выделяли разными цветами — и вся эта кра­сота стекала каскадным водопадом. Я уже не раз говорил, что по­добные детально прорисованные картинки превосходны, но бес­смысленны, поскольку являют собой полную фальсификацию.

Каскадная модель, воспользуйся тогда мы ею, затормозила бы на месяцы, а может быть, и годы, сроки выполнения проекта компании Easel. Я был в этом абсолютно уверен. Нам требова­лось предъявить руководству совершенно иной подход к работе. Я пошел к главе компании и заявил, что мы отказываемся от ди­аграмм Ганта. Возмущенный услышанным, он потребовал объ­яснений.[76]

— Co сколькими диаграммами Ганта вы сталкивались за свою профессиональную деятельность? — спросил я.

— С сотнями, — сказал он.

—Сколько из них соответствовали действительности?

— Ни одна, — ответил он, на минуту задумавшись.

Тогда я объяснил, что вместо никому не нужных графиков и таблиц к концу месяца мы дадим ему часть вполне работоспособной системы, которую он сможет сам опробовать и воочию убедиться, и правильном ли направлении идет разработка. Нам следовало очень постараться, если мы планировали уложиться в сроки.