Команды

Командами мы называем группы людей, благодаря чьей де­ятельности в мире труда выполняется вся работа. Команды делают автомобили, отвечают на телефонные звонки, пишут компьютерные программы, проводят хирургические операции, освещают новости, прорываются в захваченные террористами помещения. Безусловно, есть художники-одиночки, есть ма­стера любой квалификации, предпочитающие работать само­стоятельно, но именно команды приводят наш мир в движение. Командная работа — вот на что опирается Scrum.

Это ни для кого никогда не было секретом. Однако в мире предпринимательства в центре внимания находится исключи­тельно индивид, хотя — что мы тоже все хорошо знаем — про­изводство всегда существовало за счет групповых усилий. Сразу приходят на ум и премии за лучшие результаты, и повышения в должности, и прием на работу — все подобные процедуры ори­ентированы на единственного исполнителя, но не на группу. Как выяснилось, подобное небрежение крайне ошибочно.

Вы, будучи руководителем, первостепенное значение прида­ете отдельной личности, поскольку так вам интуитивно удобнее управлять коллективом. Все люди такие разные, а у вас недостаток в надежных исполнителях, поэтому перед вами лишь одна цель: заполучить самых профессиональных работников — и тогда во­просы качества и отличных результатов будут решены. Я все пра­вильно описал? Должен вас огорчить, жизнь не так проста.[91]

Рассмотрим это на примере о загруженности студентов и их оценках. В Йельском университете курс по программированию профессора Стэнли Айзенштата считался самым сложным. Когда студенты начали жаловаться на непосильную нагрузку, про­фессор не пошел им на уступки, но заинтересовался проблемой и стал фиксировать, сколько времени каждый учащийся тратит на задания. Он передал свои записи приятелю Джоэлу Спольски, с которым учился на одном курсе в 1980-е годы и который имел собственную компанию-разработчика. Айзенштат хотел выяс­нить, есть ли связь между временем, затраченным на задание, и оценками студентов. Спольски, сравнив эти две группы дан­ных, увидел, что никакой связи не существует. Одни студенты довольно быстро справляются с заданием и получают высокие оценки, другие получают такие же оценки, но сидят долго и ос­новательно. Разница заключалась исключительно в скорости их работы над заданием.

Видимо, вас интересует, какой урок может извлечь предпри­ниматель из этого примера? Отвечаю. Вы как руководитель, ско­рее всего, захотите нанять не просто отличников, а тех, кто за­трачивает минимум времени на учебу. В исследовании Йельского университета такие студенты оказались в десять раз шустрее своих нерасторопных однокурсников, причем как у тех, так и у других результаты в учебе были одинаково высокие. «В десять раз» — довольно яркий показатель, не правда ли? И вы, конечно, решаете, что будет лучше сосредоточиться на поиске исполните­лей, умеющих работать быстро, а медлительных стоит сразу от­сеивать. Вам кажется, будто вы нашли оптимальный вариант по­вышения производительности, — но это только на первый взгляд. Более принципиальную роль играют совсем другие факторы.

Перестаньте думать об индивидах, обратите внимание на коллективы — и вам откроются неожиданные детали. В од­ном исследовании рассматривалось около 3800 самых разных проектов: от ведения дел в аудиторских фирмах и подготовки технической документации в IBM до разработки программного обеспечения для военных кораблей. Аналитики не смотрят на до­стижения отдельно взятого исполнителя, их интересуют дан­ные по работе команд. [92]

Изучайте, каким образом они достигают моих результатов, и узнаете удивительные вещи.[93]

Если лучшая группа могла справиться с задачей за неделю, то сколько вре­мени, на ваш взгляд, уйдет на ту же задачу у худшей? Вы пред­полагаете, что соотношение будет таким же, как в Йеле: десять к одному (то есть самая медленная команда работала почти три месяца, чтобы выполнить задание, которое самая быстрая сделала за неделю). Однако правильный ответ другой: для групп эта разница намного больше, чем для отдельных людей. Медли­тельной команде понадобилось не десять недель. Страшно выговорить, но им пришлось потратить две тысячи недель. Вот как велика разница между лучшими и худшими коллективами. Делайте вывод: на ком следует концентрировать внимание? На отдельных сотрудниках, которые смогут блестяще выполнять ра­боту в десять раз быстрее остальных? Причем только в том случае, если каким-то волшебным образом вы соберете вокруг себя одних гениев. Или на командах, которые фантастически увели­чит производительность вашей компании? Если, конечно, вам посчастливится подтянуть медленно работающие группы хотя бы до среднего уровня. Но не советую увлекаться ординарным, чтобы навсегда не застрять в посредственности. Может быть, вам удастся сделать свою команду великой?

В определенное время, в определенном месте, с определенной небольшой группой людей становится возможным все. Даже если вы никогда не были членом такой группы, вы могли наблюдать ее в действии. Вы то и дело слышите рассказы о блестящих командах. О том, на что они способны, ходят легенды.

Я вырос недалеко от Бостона и живу там по сей день, поэтому, когда завожу разговор о легендарных коллективах, на ум сразу приходят две великие команды: «Бостон Селтикс» эпохи вось­мидесятых и «Нью-Ингленд Пэтриотс» поколения Тома Брэди^[94].

Когда спортсмены этих двух клубов выходили на поле, складыва­лось впечатление, будто они ведут какую-то другую игру — не ту, в которую играют все остальные. Скорость летящего мяча, напор атаки, мощность защиты — весь стиль игры, раньше казавшийся немыслимым, становился общей стратегией поведения на поле. Выглядело так, словно на игроков снизошла благодать и они про­сто не имеют права на ошибку. Лари Бёрд двигался по баскетболь­ной площадке и передавал мяч не глядя — туда, где, казалось, ни­кого не было; но стоило мячу отправиться в свободный полет, как Кевин Макхейл буквально возникал из ниоткуда именно там, где он должен был быть, и выполнял передачу вбок, тоже, казалось, не глядя куда; его мяч брал Роберт Пэриш, оказавшись именно там, откуда лучше всего было делать решающий бросок^[95]. Абсолютная уверенность игроков друг в друге, полная согласованность действий и целей — вот что представляет собой величие.

Мы все, так или иначе, видели великие коллективы. Кому-то в жизни выпало счастье принимать участие в деятельности та­кой команды, и даже не одной. Когда я выстраивал систему Scrum, в первую очередь меня интересовал «секрет» команд, добившихся сверх эффективности. Что в них заложено такого, чего лишены остальные? Почему одни предпочитают прозябать, оста­ваясь посредственностью, а другие меняют мир? Какие общие черты объединяют блестящие коллективы? И самый главный вопрос — можем ли мы воспроизвести этот секрет?

Выясняется, что ответ положительный.

В статье «Разработка нового продукта», о которой шла речь в предыдущей главе, Такеучи и Нонака перечислили характе­ристики коллективов, работавших в лучших компаниях мира.

1. Поиск совершенства, у которого нет предела. В отличие от рядовых, у лучших команд есть понимание общей цели. Чтобы достичь ее, они не удовлетворяются стандартными решениями, а постоянно ищут неординарные варианты. [96] Отказавшись быть посредственностью, они осознают свой потенциал, обладают высокой самооценкой и предъявля­ют абсолютные требования к собственным возможностям.

2.Автономность. Лучшие команды являются самоорганизу­ющимися и самоуправляемыми системами. Они умеют дей­ствовать самостоятельно и потому наделены правом как принимать собственные решения, так и реализовывать их.

3.Многофункциональность. В лучшие команды входят спе­циалисты по планированию, разработкам, производству, продажам и распространению, поэтому группы обладают всем необходимым, чтобы трудиться над проектом от пер­вого до последнего этапа. В командах культивируется ат­мосфера взаимодействия, поддержки и понимания. Вот как описал такую обстановку участник проектной группы ком­пании Fuji-Xerox, работавшей над принципиально новой мо­делью ксерокса: «Когда все члены команды находятся в од­ной большой комнате, то вам дана возможность без всяких усилий пользоваться знаниями и информацией, которыми владеют коллеги. Тогда вы начинаете мыслить совсем дру­гими категориями. Вас волнует работа не только в том слу­чае, когда она касается непосредственно ваших интересов, нет, вы думаете, что пойдет на пользу всей группе и общему делу — причем и в первую, и во вторую, и в прочую очередь».[1]

Следующий занимавший меня вопрос: как удается создать команду, которая будет постоянно ставить перед собой все более высокие цели, обладать эффектом самоорганизации и поддер­живать атмосферу взаимного обогащения знаниями и идеями? На выяснение этого мне пришлось потратить довольно много времени. И то сказать, каким образом добиться от людей, чтобы они сплотились в единую самоорганизующуюся группу, постоянно думающую о саморазвитии? Вряд ли в данном случае по­могут муштра и окрики — ведь у каждого человека должны по­мниться собственные стимулы. Давление только убьет то, к чему мы стремимся. Очевидно, есть простой набор правил, при по­мощи которых можно творить чудеса? [97]