Scrum во время боевых действий

Пожалуй, самое убедительное доказательство того, насколько не­обходима многофункциональность коллективов, дает нам пример службы в армии. Силы специального назначения Армии США могут действовать только на основе принципа универсальности. Стандартная боевая единица армейского спецназа — оператив­ный отряд «Альфа» (команда «А»).[113] В его состав входит двенад­цать военнослужащих: командир в звании капитана, назначае­мый командованием; уоррент-офицер — заместитель командира; сержант, руководящий повседневной деятельностью отряда; сержант — специалист по разведке; два сержанта — специалисты по вооружению специального назначения; два сержанта — инженеры-саперы; два сержанта медицинской службы; два сер­жанта — специалисты по связи.[114] Каждая команда «А» сформиро­вана таким образом, чтобы все ее члены были разносторонними мастерами боевой подготовки, что позволяет им выполнять опе­рации от начала до конца. Бойцы спецназа постоянно проводят обучение взаимозаменяемости по нескольким специальностям. Команда должна быть уверена, что если убьют обоих медиков, то, скажем, специалист по связи сможет оказать первую медицин­скую помощь раненому товарищу. Существенная особенность, отличающая работу спецназа от действий «обычных» армейских сил, заключается в том, что «зеленые береты» самостоятельно выполняют и сбор разведывательных данных, и планирование операций. В их практике не допускается передача эстафетной па­лочки от одного подразделения другому — ведь именно в таких «швах» таится слабое место, из-за которого возникают ошибки. А спецназу не нужны поражения вроде катастрофы «Челленджера». Между всеми членами команды — теми, кто собирает разведывательные данные, кто разрабатывает план операции и кто, рискуя собственной жизнью, будет ее проводить, — на­лажен непрерывный обмен информацией. В результате отряд «Альфа» работает как одно взаимосвязанное целое.

Во время войны в Ираке армейский спецназ доказал, что дей­ствует как абсолютно слаженный и совершенный механизм предназначенный убивать. «Зеленые береты» за 2003-2007 годы осуществили тысячи успешных операций, целью которых было подорвать иракское сопротивление, особенно деятельность «Аль-Каиды». И в оперативно-тактическом отношении они почти всегда успешно выполняли свои задачи: выслеживали группи­ровки боевиков и в ту же ночь устраняли их. Универсальные, блестяще обученные подразделения «зеленых беретов» вошли в число наиболее смертоносных сил, когда-либо существовавших в мире. Но ни отличная подготовка, ни изощренное мастерство, ни высокий профессионализм спецназа не оказали стратегиче­ского влияния на ведение войны.[115] За первые четыре года боевых действий и по американским войскам, и по мирному населению неослабно наносились удары, причем количество их возрастало с каждым днем.[116] В самые тяжелые периоды можно было насчитать более ста ежедневных столкновений — и даже всесокрушающая сила американского спецназа не могла сдерживать атак боеви­ков. Голоса, раздававшиеся против войны, особенно усилились к концу 2006 года, а в начале следующего практически каждый, кто разбирался в ситуации, считал Ирак безнадежным делом. Любая очередная смерть американского солдата воспринима­лась обществом как бессмысленная жертва. Поэтому в 2007 году США выработали новую стратегию своего пребывания в Ираке, которая получила название «Большая волна».

Осуществлять военный план назначили генерала Дэвида Петреуса. В Ирак был введен дополнительный контингент войск, исчислявшийся десятками тысяч военнослужащих, которые те­перь должны были надолго оставаться рядом с местным насе­лением в очищенных районах. Новая стратегия существенно повлияла на обстановку в стране. Во-первых, иракцы поверили в поддержку США, так как американская армия продолжала вести борьбу с теми, кто взрывал их мирные дома и проводил этниче­ские чистки. Во-вторых, американское командование, заключив договор с племенными вождями о совместном противостоя­нии «Аль-Каиде», в коалиции с повстанческими движениями создало организацию «Сыны Ирака» для обеспечения безо­пасности в отдельных районах силами местного населения. В это ополчение, теперь регулярно получавшее деньги от США, вошли, по сути, десятки тысяч бывших повстанцев. В-третьих, у США имелось свое «секретное оружие», которое, по мнению Боба Вудворда^[117], представляло собой совершенно революцион­ное решение, по своему значению сопоставимое с изобретением танка и самолета.[118]

Мы говорим не о хитроумной штуковине вроде электрон­ного прицела или дрона новейшего поколения. Речь идет о ме­тоде ведения боевых действий. По словам генерала Стэнли Маккристала, в то время возглавлявшего Командование совместных (межвидовых) специальных операций, это «совместное ведение войны». Чтобы выявить и уничтожить сеть «Аль-Каиды» в со­трудничестве с силами самоообороны Ирака, США решили ис­пользовать всю мощь универсальных частей и подразделений спецназа, помноженную на могущество своего государственного аппарата. Для ясности приведу небольшой отрывок из статьи, на­писанной в сентябре 2008 года двумя старейшими журналистами Washington Post Джоби Уорриком и Робин Райт:

Центральное разведывательное управление — его специалисты по анализу разведывательных данных работают с информацией, собранной беспилот­ными летательными аппаратами, оснащенными датчиками и оптическими приборами; эти роботы-шпионы способны вести слежку за людьми, транс­портными средствами и боевой техникой на протяжении четырнадцати ча­сов. Федеральное бюро расследований — его эксперты-криминалисты пре­парируют любые данные, полученные в результате всех видов слежки за экс­тремистами: от их разговоров по сотовым телефонам до содержимого их карманов и бумажников. Министерство финансов — его аналитики отсле­живают движение капитала, связанного с террористическими организация­ми и правительствами поддерживающих их стран. Агентство национальной безопасности — его сотрудники отвечают за сбор информации из комму­никационных сетей средствами радиотехнической и электронной разведки: они перехватывают телефонные разговоры, личную переписку и компьютер­ные данные. Национальное агентство геопространственной разведки — его специалисты благодаря высокотехнологичному оборудованию могут точно определить местонахождение подозреваемых в экстремистской деятель­ности по их сотовым телефонам и компьютерам.[5]

Авторы рассказали про создание многофункциональной ко­манды — группы особого назначения, которая полностью уком­плектована специалистами, владевшими всеми профессиональ­ными навыками, необходимыми для выполнения поставленной задачи.[119] Ни одного нужного специалиста не оставляли в родном управлении, на привычном рабочем месте, где он мог бы не ме­нее профессионально, но без всякого взаимодействия с коллегами из смежных областей, делать свою часть работы.[120] Всех собирали под одну крышу и потому смогли наладить согласованный про­цесс с непрерывным потоком разведывательной информации, обменом аналитическими данными, с совместным составлением планов по выслеживанию и устранению активистов «Аль-Каиды».

Прежде было так: от разведывательной организации требо­валось установить объект, и только после его нахождения опре­деляли конкретную задачу, которую ставили перед бойцами сил специального назначения; отряду спецназа в свою очередь пола­галось передавать все собранные ими данные сторонней команде аналитиков. Работая по принципу «эстафетной» модели, разве­дывательные ведомства неизбежно сталкивались все с той же проблемой. Помните, как несколькими десятилетиями раньше Fuji-Xerox попробовала перенять систему поэтапного планирова­ния программ НАСА и сразу категорически отказалась от нее? Именно тогда была впервые осознана необходимость создания новой методики, получившей чуть позже название Scrum. В лю­бых коллективах, где практикуется подобная передача эстафет­ной палочки от одной команды к другой, возникает вероятность катастрофы. Об этом предупреждали в 2008 году авторы статьи Employing ISR: SOF Best Practices («Разведка, наблюдение и реког­носцировка в практике спецназа»), вышедшей в журнале Мини­стерства обороны США Joint Force Quarterly: [121]

Создание межведомственных групп особого назначения помогло устра­нить организационные «швы», существовавшие в деятельности разроз­ненных сил коалиции в Ираке^[122]... Мы справились главным образом бла­годаря тому, что наш «немигающий глаз»^[123] был нацелен на исключительно приоритетную цель... Распределение обязанностей между разными управ­лениями и организациями, перекладывание ответственности с ведомства на ведомство — все это приводит к появлению «слепых зон». В результа­те такой организационной несогласованности неизбежно падает динамика наблюдения — и объект может уйти от преследования[124].[6]

При любых обстоятельствах совсем непросто делиться че­ловеческими ресурсами и осуществлять обмен информацией. Мне случалось видеть руководителей, которые буквально впадали в ступор, когда передавали специалистов в команду, не находящуюся под их прямым управлением. Добровольно отказаться от повседневного контроля над собственным кол­лективом, от постоянного вмешательства в мельчайшие детали выполнения работы — задача не из легких. В диверсионно-раз­ведывательном сообществе, традиционно замкнутом на себе и скрытом от глаз, делать это оказалось особенно сложно — на­столько, что, несмотря на эффективность групп особого назначения, действовавших в Ираке, их расформировали сразу, как политика «большой волны» была признана успешно завершен­ной. Суть дела изложена в блестящем труде Кристофера Ламба и Эвана Мансинга Secret Weapon: High-value Target Teams as an Organizational Innovation («Секретное оружие. Группы особого назначения как организационная инновация»):

Одним словом, как только в Ираке удалось снизить потери и уровень на­силия, государственная поддержка межведомственных групп сошла на нет. Уже к 2008 году и управления, и агентства начали отзывать своих людей и сворачивать совместную деятельность, особенно быстро это сделала одна разведывательная организация, так и оставшаяся анонимной. Ве­домства сочли, что процесс сотрудничества и обмена информацией за­шел слишком далеко [125]. [7]

Самое мощное оружие в арсенале США — оружие, создание которого Боб Вудворд приравнял по значимости к изобретению танка и самолета, — было обойдено вниманием из-за узковедом­ственных интересов и опасений мелких управленцев, умевших думать лишь о своей карьере.[126]

Мне уже много лет приходится наблюдать похожее поведение руководителей, например в той бостонской довольно крупной финансовой фирме, которую я консультирую не один год. Всякий раз, когда особо важные на­чинания оказываются на грани провала, управляющие в панике призывают меня. Они поручают мне срочно подготовить десяток сотрудников к работе по методике Scrum, ожидая, что эта в очередной раз, созданная с нуля новая группа, выручит их в крити­ческой ситуации. Ради сиюминутного бедственного положения в многофункциональную команду направляются специалисты, собранные со всей фирмы. В итоге команда находит выход — за­дача решена, проект выполнен. Как только все утрясается, управ­ляющие распускают группу, и сотрудники этой феодальной вот­чины вновь расходятся по своим закоулкам.

По-настоящему великие команды с их принципом информа­ционной открытости и владения общим объемом знаний несут в себе угрозу структурам с укоренившейся скрытностью и при­вычкой умышленно заметать следы своих дел. Руководители организаций, где свойственно все держать в тайне, не желают, чтобы кто-нибудь: рядовые сотрудники, ведущие специалисты, даже близкие к вершине иерархической лестницы управляю­щие — знал, что происходит в настоящее время, что уже осу­ществлено и в какие сроки. Любые сведения и знания не подле­жат распространению, поскольку скрытая информация — един­ственный залог сохранения их власти. Вряд ли задумываясь хоть когда-нибудь над проблемами общего блага, они преследуют лишь собственные интересы, чаще всего не идущие дальше стя­жательства и высоких постов. Здесь мы имеем дело с типом мыш­ления, ответственным за такое явление, как несостоятельность руководства, которое приняло массовый характер и в итоге вы­звало последний экономический крах. В большинстве компаний внутренняя политика базировалась исключительно на приори­тете кратковременного успеха отдельной личности. Практически не находилось никого, кто мог бы подняться до мысли об обще­ственной пользе или ограничении урона, наносимого мировой экономике.[127]