Примечания к главе 3. Команды

1. Hirotaka Takeuchi, Ikujiro Nonaka. The New New Product Development Game // Harvard Business Review, 1986, January/ February, p. 285-305.

2. Douglas MacArthur. The Long Gray Line. Speech at West Point, New York, 1962.

3. Ibid.

4. R. P. Feynman. Personal Observations on Reliability of Shuttle // Report of the Presidential Commission on the Space Shuttle Challenger Accident, vol. II, Appendix R United States Government Printing, 1986.

5. Joby Warrick, Robin Wright. U.S. Teams Weaken Insurgency in Iraq // Washington Post, 2006, September 6.

6. Michael Flynn, Rich Jergens, Thomas Cantrell. Employing ISR: SOF Best Practices // Joint Force Quarterly, iss. 50, 2008, 3rd Quarter, p. 60.

7. Christopher Lamb, Evan Munsing. Secret Weapon: High-value Target Teams as an Organizational Innovation. Series «Institute for National Strategic Studies, Strategic Perspectives, no 4. Washington: National Defense University Press, 2011, p. 53, 54.

8. Frederick P.Brooks. The Mythical Man-Month: Essays on Software Engineering. Reading, MA: Addison—Wesley, 1975, p. 25.

9. Nelson Cowan. The magical number 4 in short-term memory: A reconsideration of mental storage capacity // Behavioral and Brain Sciences, 2001, vol. 24, no 1, p. 87-185.

10. Richard E. Nisbett, Craig Caputo, Patricia Legant, Jeanne Marecek. Behavior as Seen by the Actor and as Seen by the Observer // Journal of Personality and Social Psychology, 1973, vol. 27, no 2, p. 154-164.

11. Stanley Milgram. The Perils of Obedience // Harper's Magazine, 1974, December.

Глава 4

Время

Время — главный ограничитель всех человеческих устремле­ний. Время имеет отношение ко всему: сколько мы работаем; как долго приходится заниматься разными вещами; насколько мы успешны. Неумолимый и необратимый ход времени форми­рует наше видение мира и нас самих. Британский поэт XVII века Эндрю Марвелл писал:

Коль Божий мир на больший срок

Нам щедрый выделил бы рок...

Будь так, мы могли бы достичь всего. Но ощущение собствен­ной смертности довлеет над каждым шагом. А разве может быть иначе? Мы знаем, что наше время ограничено. И если это так, то не худшее ли преступление — тратить его впустую? Попробуем, но совету Марвелла, что-то совершить:

...Солнце сим

Остановить нам не дано,

Но пусть побегает оно^[152].[1]

Однако как это сделать? [153] Легко, зажигая толпу, кричать с три­буны: Carpe diem! ^[154] — но как на практике осуществлять такой призыв? [155] Огромный объем работы диктует людям, что надо сесть, согнуться в три погибели и приготовиться трудиться день и ночь. «Не думайте о внешнем мире, — говорят нам наши боссы. — За­будьте о детях, серфинге, кстати, и об ужине тоже, — просто ра­ботайте, работайте еще усерднее, и будет вам вознаграждение. Вы продвинетесь по службе. Заключите блестящую сделку. За­вершите свой проект».

Я ничего не имею против повышений, сделок и проектов, но совершенно отвратительно, когда люди работают подобным образом. Мы не умеем концентрировать внимание, проводим в офисе намного больше времени, чем того требует дело. Мы из рук вон плохо оцениваем сроки работы. Сейчас я говорю обо всех людях — видимо, мы так устроены.

Спринт

В начале 1990-х годов Media Lab постоянно предлагала раз­нообразные интересные продукты. В те времена, когда за­рождался интернет, они делали все: от роботов до электрон­ных чернил, благодаря которым стали возможны современные электронные книги. Это была потрясающая эпоха. Я старался брать на работу студентов, прошедших эту лабораторию, по­скольку они фонтанировали идеями, были способны делать невероятно крутые вещи, но самое главное — могли создавать их очень быстро.[156]

Скоростью они были обязаны стратегии, которую Media Lab применяла ко всем своим проектам. Каждые три недели любая рабочая группа должна была демонстрировать коллегам, над чем она сейчас работает. Это был открытый показ, прийти посмотреть мог любой. И если выяснялось, что пробная версия не отличалась ни эффективностью, ни особой крутизной, руководство лаборато­рии проект закрывало. Немедленная критическая оценка работы была особенно важна — именно она заставляла студентов рабо­тать еще быстрее и создавать невообразимые вещи.

Теперь вспомните все проекты, над которыми вы работаете. Готов спорить, вам нечасто приходится выслушивать профессио­нальные мнения об их достоинствах и недостатках до момента их завершения — на что уходят месяцы, а порой и годы. Вы мо­жете месяцами работать в совершенно неправильном направле­нии и даже не подозревать об этом. Таким образом, вы как част­ное лицо тратите впустую свою бесценную жизнь, а как деловой человек рискуете деньгами и успехом. Я постоянно наблюдаю подобные вещи: компания тратит годы на работу над проектом, который вначале казался отличной идеей, но к моменту, когда он подходит к финишной черте, рынок претерпевает существен­ные изменения. Чем раньше вы начнете показывать продукты за­казчикам, тем быстрее они сообщат вам, делаете ли вы то, в чем они заинтересованы.

Когда я впервые стал использовать методику Scrum в Easel, то заявил главе компании, что не собираюсь рисовать подробные и цветистые диаграммы Ганта. Я уже приводил выше наш раз­говор, и по нему вы помните, что он не хуже меня понимал, на­сколько они бесполезны.

— Ладно, — сказал он. — А что тогда вы мне покажете?

— Каждый месяц будем демонстрировать очередную часть программы. Не нечто туманное, что начнет работать лишь в конце проекта. Не какой-то фрагмент архитектуры, а действу­ющий кусок программного обеспечения, который заказчик смо­жет реально использовать. Полностью разработанную функцию.

— Отлично. Давайте так и сделаем, — ответил он.[157]

Именно тогда моя команда начала практиковать спринты. Мы так назвали короткие этапы разработки, потому что слово sprint означает «бег на короткую дистанцию», то есть что-то интенсивное, максимально быстрое.[158] Мы собирались решить задачу за корот­кий срок, а потом остановиться и посмотреть, что получилось.

Команда WIKISPEED — это группа компаний, основанная че­ловеком по имени Джо и с удивительной фамилией Джастис[159]. Они производят автомобили. Машины, проезжающие более ста километров и тратящие менее трех литров топлива, допущенные к эксплуатации на автодорогах, получающие пять звезд на ава­рийных испытаниях, развивающие скорость до 225 километров в час и стоящие при этом дешевле Camry. WIKISPEED продолжает постоянно улучшать свой автомобиль. Если вам захочется его приобрести, то нужно лишь перечислить на их счет через сайт wikispeed.com двадцать пять штук — и через три месяца машина ваша. Как они достигли всего этого? Они освоили Scrum. Как многие лучшие на сегодня команды, WIKISPEED работает, идя от одного недельного спринта к другому. Команда собирается каждый четверг. Разработчики просматривают объемный «бэклог спринта», то есть список отобранных задач, которые нужно решить: от разработки дизайна панели приборов до проверки работы поворотников. Они определяют приоритетность задач, а потом говорят, глядя на этот список: «Ну ладно, и сколько за­дач мы можем выполнить за эту неделю?» Под «выполнить» под­разумевается действительно сделать — как следует и до конца. Новые функции работают. Машина ездит. Каждую неделю. Каж­дый спринт.

Если заглянуть в любой четверг в берлогу команды WIKISPEED к северу от Сиэтла, вы обнаружите там замечательно организо­ванный хаос настоящей мастерской. Всюду ящики с инструмен­тами, пилами, электроникой, крепежами, ключами. В углу — ЧПУ-роутер, рядом, в третьем отсеке, — полусобранная рама автомобиля. Сверлильный и загибочный станки замерли в сто­ронке с нетерпением, как щенки, ждущие, когда с ними поиграют. Над рамой в день нашего визита мы видим фотографию человека, который покупает эту машину, — его зовут Тим Мьер. Он увле­кается скалолазанием, любит чипсы и сидр.[160] Ему не нравится, когда он не в курсе происходящего или когда ему не оставляют выбора. По выходным он за городом, а каждый понедельник ве­чером ходит танцевать в «Трактор».[161]

Впереди, в первом отсеке, стоит первый автомобиль, создан­ный командой WIKISPEED, — машина, принимавшая участие в конкурсе XPrize с призовым фондом в десять миллионов дол­ларов, проводящемся среди автомобилей, расходующих на сто километров не более трех литров топлива. Команда WIKISPEED вошла в первую десятку, выиграв у сотни соперников из крупных автомобильных компаний и университетов. В результате они были приглашены в 2011 году на автосалон Detroit Auto Show, где их продукция была выставлена в первом ряду, между автомоби­лями Chevrolet и Ford. Теперь эта машина — их испытательный полигон для новых идей.

Рядом с автомобилем — белая лекционная доска почти че­тырехметровой высоты и длиной во всю стену. На ней прикле­ены многие десятки стикеров — неотъемлемый атрибут скрам-команды. На каждой яркой бумажке написана задача, которую нужно выполнить: «Просверлить отверстие для модульной рейки рулевого механизма»; «Подготовить модель внутреннего ди­зайна»; «Установить внутреннюю обшивку крыла для защиты от брызг, летящих с колес».

Доска поделена на несколько колонок: «Бэклог»; «В работе»; «Сделано». Перед каждым спринтом члены команды WIKISPEED наклеивают в колонку «Бэклог» столько стикеров с задачами, сколько, как им кажется, они могут выполнить за неделю. В те­чение недели кто-то из команды возьмется за какую-либо за­дачу и переклеит стикер в колонку «В работе». Когда задача будет выполнена, стикер переместится в колонку «Сделано». Каждый член команды в любой момент может видеть, над чем сейчас ра­ботают остальные.

Обратите внимание на важнейшую деталь: ничто не пере­носится в колонку «Сделано» до тех пор, пока эта часть проекта не будет опробована клиентом. Другими словами, вы можете проехаться на своей машине. И если, сидя за рулем, будущий хозяин скажет: «Эй, поворотники не включаются», — то с этой проблемой разберутся в следующем спринте.[162]

Спринты часто называют «временными промежутками». Они имеют определенную продолжительность. Вы не можете сначала сделать недельный спринт, а потом трехнедельный. Нужно быть последовательными. Ваша цель — установить рабочий ритм, при котором люди будут знать, сколько работы они смогут выполнить за определенное время. Нередко объемы работ потрясают их самих.

Еще один важнейший аспект спринта: как только команда утверждает список требований, задачи из этого списка «блоки­руются». Никто не имеет права их менять или вносить добавле­ния. Позднее я подробнее остановлюсь на причинах такого за­прета, но пока просто запомните: если вмешиваться и отвлекать команду, ее работа существенно замедлится.

Первые спринты, как только я начал использовать в работе ме­тодику Scrum, были четырехнедельными. Когда первый спринт подходил к концу, мы поняли, что можно было бы успевать больше. Именно тогда мы каждый день смотрели видеозаписи «Олл Блэкс», на которых новозеландские регбисты исполняют хаку, а потом на поле прорываются сквозь оборону противника. «Почему мы не такие? — спрашивали мы себя. — Почему в нас нет такого боевого духа?» Мы не хотели быть просто хорошей командой, нашей целью было стать лучшими. Как этого до­биться? И снова ответом оказалась простая идея, которую мы тоже позаимствовали у других, — ежедневные собрания на ходу.