Вините не игрока, а игру

Довольно часто отсутствие командного духа, сплоченности и низ­кая продуктивность возникают из-за фундаментального непони­мания того, как работают люди. Сколько раз вам случалось об­суждать с коллегой кого-то третьего, кто «не тянет», «вечно всех тормозит» или «принимает идиотские решения»? Сколько раз ваша группа, сталкиваясь с проблемой, сразу начинает искать виноватого? Готов спорить, что любой из вас был на подобных со­браниях. И наверняка любой из вас раз-другой оказывался на ме­сте человека, на которого взваливали вину за ошибки. И опять я готов спорить, что когда вы осуждаете другого, вы быстро находите подтверждения его персональной вины, но когда упре­кают вас, вы гораздо лучше видите внешние факторы, привед­шие к проблемам, и можете объяснить причины своего поведения. Так вот что я вам скажу. Когда вы ведете речь о себе — вы со­вершенно правы. Но когда вы обсуждаете чужие поступки, вы совершаете одну из самых распространенных и самых пагубных ошибок, присущих человеку. У нее даже есть название — «фун­даментальная ошибка атрибуции».

Несколько замечательных исследований в этой области при­ведены в книге Induction: Processes of Inference, Learning, and Discovery^[139] («Индукция. Процессы умозаключения, обучения и исследования»). Одна из таких работ была опубликована в на­чале 1970-х годов, так что идея не нова. Это старая история, ко­торая повторяется снова и снова. Какова мотивация человече­ских поступков?

Как бы там ни было, но группа исследователей собрала до­вольно большое количество студентов университета, причем только лиц мужского пола, и задала им два простых вопроса: «Почему вы выбрали именно этот, а не другой предмет специ­ализации?» и «Почему вы встречаетесь именно с этой, а не дру­гой девушкой?» Потом испытуемых попросили ответить на те же вопросы, но относительно своего лучшего друга. [140] В первом и втором случаях были обнаружены существенные расхождения в ответах. Когда студенты отвечали на первую группу вопросов, они говорили не о себе лично, а конкретно о том, о чем их спра­шивали: «Химия — высокооплачиваемая сфера деятельности»; «Она очень теплый человек». Но когда речь зашла об их друзьях, они начали перебирать их способности, их потребности и про­чие личные моменты: «Ему всегда легко давалась математика»; «Он довольно зависимый, и ему нужна женщина, которая брала бы ответственность на себя».[141][10]

Такой способ восприятия мира довольно забавен, когда на­блюдаешь его у других. Ошибочность их суждений столь оче­видна. Но прежде чем вы начнете смеяться, признайтесь себе, что и вы постоянно делаете то же самое. Заблуждаются все. Каждый из нас считает, будто только он умеет объективно реагировать на ситуацию, в то время как поведение остальных лишь мотиви­ровано их персональными особенностями. Забавный побочный эффект заключается в том, что, когда нас просят описать черты характера собственные и наших друзей, мы всегда изображаем себя куда более банальными. Мы не находим в себе тех ярких особенностей, которые признаем за своими знакомыми.

Авторы «Индукции» проводят интересную параллель между тем, как мы ошибочно ориентируемся в социальной мотивации, и тем, как люди, имеющие лишь поверхностное представление о физике, видят физическое устройство мира. Такой человек мо­жет сказать, что камень падает, потому что обладает неким ве­сом, а не потому, что сила тяготения является частью системы сил, воздействующих на камень. Точно так же при обсуждении других людей мы говорим об их внутренних свойствах, вместо того чтобы рассматривать эти свойства в контексте внешних условий. По сути, именно взаимодействие с окружающей сре­дой управляет нашим поведением. Все дело скорее в системе, которая нас окружает, а не в некоем внутреннем качестве, ко­торое по большей части в ответе за наше поведение.Методоло­гия Scrum создавалась ради изменения этой системы. Вместо того чтобы искать, на кого бы возложить вину, она вознаграж­дает позитивное поведение, ориентируя людей на совместную работу и достижение результата. [142]

Пожалуй, самая известная иллюстрация человеческой реак­ции на системы — эксперимент подчинения авторитету, или экс­перимент Милгрэма, который был проведен в Йельском универ­ситете в начале 1960-х годов. Он был простым и довольно же­стоким с современной точки зрения. Результаты его произвели ошеломляющее впечатление, и сегодня эксперимент Милгрэма преподается на первом курсе всех психологических факультетов. Преподаватель Йельского университета Стэнли Милгрэм пытался выяснить вопрос, на тот момент весьма актуальный. За три месяца до начала первого эксперимента перед судом предстал Адольф Эйхман — человек, непосредственно ответственный за массовое уничтожение евреев во время Второй мировой войны.

Одним из наиболее часто задаваемых вопросов, связанных с Холокостом, был вопрос: «Как могло получиться, что многие миллионы стали добровольными соучастниками этих страшных преступлений?» Вероятно, немцы как народ морально ущербны? Возможно, в их цивилизационном коде изначально заложено не­что порочное? Или они действительно просто выполняли при­казы? Когда речь идет о преступлениях против человечества, принято выносить обвинения отдельным людям за их действия. И это правильно. Разве нет? Но думается, такой подход очень прост. Поэтому вопрос, на который хотел найти ответ Милгрэм, звучал иначе: «Так ли сильно отличаются рядовые американцы от рядовых немцев? Было бы их поведение другим, окажись они в подобной ситуации?» Увы, ответ оказался неутешительным: американцы не повели бы себя иначе. По сути, учитывая число стран и народов, повторивших эксперимент, никто не повел бы себя иначе. Оказавшись в соответствующих условиях, мы все способны стать нацистами.

Вот как выглядел эксперимент. Экспериментатор, одетый в белый лабораторный халат (что придавало ему вид авторитет­ного ученого), давал указание испытуемому, совершенно обыч­ному человеку, применять электрошок все большей мощности к третьему лицу — актеру, находившемуся в другой комнате. Испытуемый мог его слышать, но не мог видеть. По мере того как сила ударов током возрастала, актер начинал кричать.[143] По­степенно актер начинал колотить в стену и умолять прекратить эксперимент, в некоторых случаях он кричал испытуемому, что ему плохо с сердцем. Наконец он замолкал.[144]

Некоторые испытуемые останавливались на 135 вольтах — когда актер начинал кричать — и, наконец, интересовались, в чем смысл эксперимента. Почти все продолжали дальше, получив заверения, что с них снимается любая ответственность. Кто-то из испытуемых начинал нервно смеяться, услышав вопли из соседней комнаты. Когда испытуемый хотел остановиться, «ученый» просто говорил: «Пожалуйста, продолжайте». Если ис­пытуемый отказывался, «ученый» настаивал: «Эксперимент тре­бует, чтобы вы продолжили». Если и это не действовало, «ученый» добавлял: «Совершенно необходимо, чтобы вы продолжили». Большинство испытуемых сильно потели, испытывая огромное напряжение. В ответ на стресс у них возникала защитная реак­ция, известная как «борись или убегай», которая сопровожда­лась повышением пульса и температуры. И тогда, если они до сих пор не нажали кнопку, «ученый» совершал последнюю попытку: «У вас нет выбора. Вы обязаны продолжать».

Почти все продолжали и наносили последний удар током тому, кто кричал за стеной. После этого наступала тишина. Милгрэм подвел итог своих наблюдений в 1974 году в статье Perils of Obedience («Опасности повиновения»):

Обычные люди, просто выполнявшие свою работу, не испытывая лично никакой враждебности, могут становиться соучастниками ужасающего разрушающего процесса. Более того, даже когда разрушающий эффект их деятельности становится уже очевидным, но их просят продолжать про­изводить действия, несовместимые с основами морали, — довольно мало кто обладает ресурсом, необходимым, чтобы противостоять авторитету.[11]

Когда эксперимент Милгрэма обсуждают со студентами, обычно их внимание стараются обратить на то, что преступной была система, в рамках которой действовали обычные люди, но самих исполнителей лучше не считать преступниками. Од­нако эксперимент преподносит нам всем суровый урок. Если принять его как неоспоримый факт, то, что он должен сообщить о тебе самом? [145]

Он говорит, что все мы являемся созданиями системы, в кото­рую включены. Методика Scrum, принимая реальность, вместо того чтобы искать виноватых, пытается изучить систему, став­шую источником ошибки, и исправить ее.

Тем не менее, люди стремятся обвинять отдельных людей, но никак не систему. Так проще. Фундаментальная ошибка атри­буции обращается к нашему чувству справедливости. Если мы можем обвинить другого, мы ограждаем себя от возможности сделать то же самое. Мы убегаем от мысли, что с такой же ве­роятностью, как и любой другой, нажали бы на кнопку подачи тока, окажись мы в определенных условиях. Каким образом это заблуждение — возлагать вину на отдельных людей, а не на си­стему — проявляется в деловой жизни? У меня есть два замеча­тельных примера.

Первый пример — автомобильный завод компании New United Motor Manufacturing, Inc. (NUMMI), расположенный в городе Фримонте, штат Калифорния. Это было совместное предпри­ятие General Motors и Toyota. Завод был закрыт GM в 1982 году. Руководство считало его работников худшими в США. Люди не являлись на работу, пили на рабочих местах и постоянно на­меренно портили машины (например, оставляли внутри двери банку из-под кока-колы, которая громыхала и мешала покупате­лям). Toyota вновь открыла завод в 1984 году. Компания GM пред­упредила, что рабочие завода ужасны, но управляющие отлич­ные и их стоит нанять снова.[146] Вместо этого Toyota не спешила приглашать на работу старое руководство, а вот рабочих вер­нула почти всех, некоторых даже отправила в Японию изучать производственную систему Toyota. Завод NUMMI практически сразу стал собирать автомобили с той же точностью и таким же низким уровнем брака, как и в Японии. Люди остались теми же — поменялась система.[147]

Ни на одном из своих американских заводов GM ни разу не уда­лось приблизиться к такому уровню качества. На следующий год компания вышла из соглашения о совместной деятельности и до­вольно быстро обанкротилась.

Второй пример несколько отличается от первого. Он напоми­нает мне, до какой степени поиск виноватого вместо попытки найти решение проблемы является для людей общепризнанным подходом. Пример связан с тем, как действуют компании венчур­ного капитала, с которыми я работаю, когда принимают решение инвестировать в какое-либо предприятие. Впервые появившись в OpenView Venture Partners, я был потрясен тем, что, в отличие от многих компаний венчурного капитала, руководство не уде­ляет никакого внимания, как в стартапе расходуют средства, полученные до вложения капитала OpenView. История значения не имеет. Управляющие OpenView принимают решение об ин­вестициях на основании нынешнего состояния стартапа — все остальное неважно. Они хотят знать, каким образом будут потра­чены их деньги. Как стартап потратил деньги других парней — неважно. Есть только будущее. Смысл имеют только решения.