Ежедневные собрания на ходу

Возле одного города, назвать который я не могу, в компании, имя которой я обязан хранить в тайне, каждый день собирается группа людей и размышляет над проблемой, как отправить лю­дей в космос. Поскольку космические корабли по сути своей не что иное, как межконтинентальные баллистические ракеты с человеческой начинкой, данная частная инициатива окружена определенной секретностью. Кроме того, речь идет не о причудах миллиардера, а о серьезном бизнесе. Сейчас, когда я пишу эти строки, еще один частный корабль уже во второй раз совершил стыковку с Международной космической станцией. Таких воз­можностей сегодня нет даже у американского правительства.[163]

Однако в этом конкретном здании в этот конкретный день конкретная группа людей пытается решить вопрос, какого размера должен быть блок, содержащий авиационное обору­дование ракеты. Оборудование, которое сообщает ракете, куда ей направляться и как туда долететь. Вам будет легче, если все сказанное вы представите в виде «мозга» ракеты.

У этих ребят две группы по семь человек. Одна занимается оборудованием, другая — программным обеспечением. Каждый день и та и другая группа собирается перед белой доской во всю стену. В точности как у команды WIKISPEED, на доске три столбца: «Бэклог»; «В работе»; «Сделано». В столбцах перечислены только те задания, которые группа должна выполнить за этот спринт. Задачи самые разные: от работы с кем-то из полудюжины по­ставщиков специализированных микросхем до решения про­блемы взаимодействия акселерометра с остальным кораблем. Скрам-мастер задает каждому участнику группы три вопроса.

1.Что ты делал вчера, чтобы помочь команде завершить спринт?

2.Что ты будешь делать сегодня, чтобы помочь команде за­вершить спринт?

3.Какие препятствия встают на пути команды?

Всё. Я хочу сказать, что на этом собрание заканчивается. Если на него уходит более пятнадцати минут, вы неправильно его про­водите. Задача таких встреч в том, чтобы вся группа была в курсе, кто чем занимается в этом спринте. Все ли задачи будут выпол­нены вовремя? Есть ли возможность помочь участникам группы преодолеть помехи? Команда работает автономно — никто не рас­пределяет задания сверху; они всё делают сами. Нет подробных от­четов руководству. Любой руководитель или член другой группы может зайти, взглянуть на скрам-доску группы, занимающейся авиационным оборудованием, и увидеть, что к чему.[164]

Когда моя первая группа разбиралась с вопросом, как им стать такой же мощной командой, как «Олл Блэкс», за полез­ной информацией все обратились к книгам. Ребята хотели вы­яснить, каким образом лучшим проектным группам удавалось все делать быстро и качественно.[165] В те годы в области разработки программного обеспечения ситуация была довольно удручаю­щей, поскольку из года в год впустую тратились многие милли­арды и на каждый проект уходило немыслимое количество лет. Но в этой безрадостной ситуации был свой положительный мо­мент: умные люди не пожалели своего времени и досконально изучили причины такого положения вещей. То есть моя группа имела возможность пользоваться этими исследованиями.

Одним из таких людей, проведших годы в попытке разо­браться, как все устроено в области разработок программного обеспечения, был Джим Коплиен, работавший в корпорации AT& T, в легендарном исследовательском центре Bell Labs. Ко­плиен, более известный как «Коп», на протяжении нескольких лет анализировал сотни программных проектов, выясняя, почему лишь небольшая их часть заканчивалась успешно, а большинство разработок оказывалось на грани провала. В начале 1990-х годов его пригласили в компанию Borland Software Corporation для экс­пертизы проекта по разработке новой версии под Windows офис­ной программы, редактора электронных таблиц, Quattro Pro. Для проекта уже создали миллион строчек кода. На это у группы из восьми человек ушел 31 месяц. То есть каждый член команды выдавал по тысяче строк в неделю. Это абсолютный рекорд среди программистов, и Джим хотел понять, как им это удалось. Пер­вым делом он нарисовал схему всех коммуникационных связей в группе: кто с кем говорил, к кому от кого поступала информа­ция, а если не поступала, то почему. Такая схема позволяла вы­явить узкие места и сотрудников, сидящих на нужной информа­ции, но скрывающих ее от других. Чем выше уровень коммуни­кационного шума, то есть когда все обо всем знают, тем быстрее работает группа. В сущности, при таком аналитическом подходе удается измерить, насколько хорошо все осведомлены, что должен делать каждый участник группы, чтобы задание было выпол­нено. Компания Borland держала самый высокий рейтинг — девя­носто процентов. Большинство компаний оставались на уровне двадцати процентов. [166]

Как достичь такого уровня коммуникационного шума? Ос­новной урон информационной насыщенности в группе наносит специализация — количество функциональных обязанностей и должностей. Если у человека есть некая должность, он склонен выполнять только ту работу, которая ей соответствует. Чтобы за­щитить власть, данную ему в соответствии с его местом на ие­рархической лестнице, он из последних сил стремится удержать определенную информацию. [167]

Таким образом, мы в группе избавились от всех должностей и функциональных соответствий. Я собрал своих разработчи­ков и велел им порвать все визитки. Указывать в резюме свою должность разрешалось строго для внешнего пользования. В по­мещении, где выполнялась работа, находились только «члены группы».

Вторым ноу-хау Borland было совместное обсуждение ра­бот на общем собрании, когда каждый день все без исключе­ния члены группы собирались вместе. Собрать всех в одном по­мещении стало ключевым моментом, поскольку такие встречи давали группе возможность стать самоорганизующейся систе­мой. Если один из участников застревал на одном задании — скажем, акселерометр отказывался «разговаривать» с альтиме­тром, — остальные, понимая, что такая помеха может задержать весь спринт, дружно брались за проблему и быстро ее решали.

В Borland ежедневные встречи продолжались не менее часа. Мне этот час казался вечностью. Я разобрался в основных ве­щах, которые подлежали обсуждению на этих встречах. Так по­явились три вопроса.

Наконец мы стали собираться на ежедневные собрания. У нас были четкие правила.

Во-первых, встреча проводилась каждый день в одно и то же время и присутствие всех было обязательным. Если не присутствовала вся группа, не происходило коммуникационной связи. Неважно, какой час дня вы назначите для про­ведения таких собраний; главное, они должны проходить каж­дый день в одно и то же время. Идея заключалась в том, чтобы придать группе ощущение регулярного ритма.

Во-вторых, еже­дневное собрание не могло длиться дольше пятнадцати минут. Мы хотели быть решительными, прямолинейными и пунктуаль­ными.[168] Если возникала тема, требующая дополнительного обсуж­дения, мы ее для себя отмечали и встречались дополнительно после.[169] Суть была в том, чтобы успеть обменяться самой акту­альной и ценной информацией за короткое время — буквально на ходу.

В-третьих, предполагалось активное участие всех чле­нов группы. Мне показалось, что самый подходящий вариант для этого — проводить собрания стоя, на ходу, почти не отрываясь от дел. Таким образом, все будут активно говорить и слушать, но такой режим не позволит встрече затянуться.

Поэтому мы назвали наши встречи ежедневными собра­ниями на ходу, или ежедневным скрамом. Название не столь важно; главное — каждый день, в одно и то же время, не дольше пятнадцати минут; задавать одни и те же три вопроса; все должны стоять.

Проблема, которую я часто наблюдаю, заключается в том, что многие люди склонны превращать собрания на ходу в се­рию личных отчетов о проделанной работе. «Я сделал то-то... я сделаю то-то и то-то», — а потом переходим к следующему со­труднику. Наши собрания по своему подходу к делу скорее на­поминают совещания игроков в американский футбол на поле перед игрой. Принимающий игрок говорит: «У меня проблемы вот с тем парнем из защиты». На что блокирующий игрок нападе­ния отвечает: «Я позабочусь. Открою тебе эту линию». Квотербек предупреждает: «Наше наступление разбивается об их защиту, давайте застанем их врасплох пасом слева». Суть в том, чтобы команда быстро решила, как лучше двигаться по полю, а заодно и к победе, — в нашем случае мы решаем, как завершить спринт. Чья-то пассивность не просто признак лени, она наносит ущерб и всей группе, и каждому участнику команды, лишая всех буду­щего успеха. Если кто-то проявил инертность, на это следует не­медленно реагировать.

Мне нужны энергичные группы — команды, которые, расхо­дясь по рабочим местам после ежедневных собраний, прекрасно осознают, какие перед ними на этот день стоят основные задачи. Один участник услышит от другого, что на решение задания потребуется день, но кто-то третий может знать, как добиться того же за час, если работать вместе. Я хочу, чтобы команды после со­браний говорили себе: «Возьмемся за дело. Давайте выполним это». Необходимо, чтобы команда хотела стать великой. [170]

Обычно я говорю всем группам, и большим, и маленьким: «Вы хотите вечно быть отстоем? В чем движущая сила вашей жизни? Ведь вы знаете, это дело выбора. Никто из вас не обя­зан становиться великим». Команде нужно потребовать от себя стать великой.

В компании Easel в моей первой скрам-команде мы ввели еже­дневные собрания в третьем спринте. На тот спринт мы запла­нировали четыре недели работы — объем приблизительно такой же, как в прошлом месяце. Мы выполнили ее за неделю. Улуч­шили результат на четыреста процентов. В ту первую пятницу все члены группы, переглянувшись, дружно сказали: «Ну, ничего себе!» В тот момент я понял, что, похоже, приблизился к разгадке.