Потери — это преступление

Суть системы Scrum заложена в ритме деятельности. Для че­ловека ритм имеет особое значение. Он есть в биении на­шего пульса и заложен в недрах нашего мозга. Мы склонны вы­искивать ритмы во всех областях жизни и все время стараемся ориентироваться на готовые модели.

Правда, образцы, которые мы находим, не всегда оказыва­ются удачными и подходящими, чтобы сделать нашу жизнь счастливой. Ведь есть такое явление, как нарушение ритма, присущее, например, наркоманам и людям, находящимся в де­прессии. Пройдитесь по помещениям любого офисного зда­ния — вы увидите, как проявляются негативные образцы. Их полно в тех коллективах, где у людей подорвана вера в свои силы, где они ощущают себя в тупике. Поскольку человек, вдруг обнаружив себя в тисках равнодушной системы, понимая, что он лишь винтик этого бездушного механизма, начинает или тихо приходить в отчаяние, или злиться от собственного бессилия.

И это тоже одна из сторон жизненных испытаний. Обрати­тесь к истории человеческого опыта, почитайте, что писали люди в прошлые столетия. Обычные люди, как вы и я, чувство­вавшие себя запертыми в системе, против которой они были бессильны.[178] Похоже, в XX веке мы умудрились окончательно загнать себя во фрустрационную западню, особенно те, кто тесно связан с предпринимательской средой, где шли довольно острые процессы деперсонализации, воспринимаемые обще­ством не иначе как голосом неумолимого рока. [179]

Методология Scrum ориентирована на другие образцы, она выстраивает модель, принципиально отличающуюся от описан­ной выше. В системе координат Scrum мы признаем, что хотя человек — существо ведомое, в чем-то предсказуемое, склонное подпадать под власть привычных жизненных ритмов, он обладает магическим свойством преодолевать свои заблуждения и дости­гать подлинного величия.

Создавая Scrum, я надеялся на одно: «Вдруг мне удастся взять за образцы такие формы человеческого поведения, которые позволят направить рабочий процесс в положительное русло? Вдруг у меня получится сделать этот про­цесс настолько ритмичным, что каждый цикл его сможет вол­шебным образом самоорганизовываться? Вдруг это реализует наши лучшие качества и поможет держать в узде худшие?»

Когда я выстраивал определенный ежедневный и еженедельный ритм Scrum, мне кажется, я стремился дать человеку шанс полюбить самого себя, свою работу и относиться к собственной жизни без страха и угрызений совести.

Однако и на таком пути нас подстерегают опасные ловушки. Новая модель, на которую все возлагают огромные надежды, обо­рачивается очередной глупостью и сплошными потерями. По­тери. Опять потери. Именно о них я собираюсь говорить в этой главе. Шлак, инфицирующий нашу работу. Рак, пожирающий не только нашу продуктивность, но и наши организации, наши жизни и все наше общество.

Однажды, проводя собеседование с кандидатами в Scrum, я спросил у одного из них, почему он хочет работать в компа­нии, где применяется методика Scrum. И я услышал его историю. Он трудился в компании, издававшей учебники и сопутствующие материалы: учебные и наглядные пособия; материалы к курсам; различные руководства. Его работа заключалась в том, чтобы на­ходить крупных ученых и работать с ними над созданием соот­ветствующих учебных материалов. Это было довольно интересно. Мой собеседник, историк по образованию, занимался периодом колонизации Америки, и таким образом он получал возможность общения с ведущими специалистами в своей области.[180]

«Я проработал там год. Целый год в разработке находились десятки разных книг. В конце года мы впервые пересмотрели то, что было сделано. И добрую половину выполненной мной работы можно было просто выбросить в мусорную корзину. Не потому что я плохо ее сделал, а потому что и руководство сменилось, и ситуация на рынке успела измениться. Шесть месяцев моей жизни оказались потрачены совершенно впустую», — на этих словах в его голосе зазвучали нотки обиды и возмущения. По­том он собрался и решительно произнес: «Я надеюсь, что Scrum не позволит такому случиться, моя работа должна иметь смысл, и то, чем я буду заниматься, окажется все-таки нужным».

Пример может показаться слишком вызывающим. Все-таки не шутка — пятьдесят процентов потерь. Но должен вас огорчить: такой показатель не самый крайний. Когда меня приглашают в ту или иную компанию, обычно я обнаруживаю цифру в 85 про­центов — вот цена зря потраченных усилий. А ведь на самом деле всего лишь одна шестая любой работы создает что-то цен­ное. Так оно и есть — и это знают все. Вот почему мы всегда сме­емся, правда, несколько нервно, над шутками о безумии и рас­точительности жизни в современной корпорации.

Но я хочу сказать, что в этом нет ничего забавного. Нам всем должно быть не смешно, а стыдно. Нам следует оплакать растра­ченные впустую годы нашей жизни и свой потенциал. В первой главе я приводил мнение Тайити Оно о потерях, повторю его слова еще раз: «...Потери являются в большей степени преступле­нием перед обществом, чем просто коммерческими потерями»^[181]. [1] Анализ потерь Тайити Оно оказал огромное влияние на мое соб­ственное отношение к ним, поэтому я хотел бы уделить его точке зрения некоторое внимание.

Тайити Оно, выделяя три вида потерь, использовал япон­ские термины:

· мури (потери из-за неблагоразумного обращения с ресурсами);

· мура (потери из-за неравномерного обращения с ресурсами);

· муда (любые потери, связанные с производствен­ным процессом).[182]

Эти идеи тесно связаны с циклом Деминга, о котором я писал ранее: планировать, действовать, проверять, корректировать.[183]

Планировать означает «избегать мури»;

Дей­ствовать означает «избегать мура»;

Проверять означает «из­бегать муда»;

Корректировать означает «воля, стимул и реши­мость воплотить все это».

Я рассмотрю каждую из этих ступеней. Укажу, каких потерь следует избегать в первую очередь, — по­терь, связанных с нанесением ущерба имуществу; потерь, вы­званных неправильным выполнением задания с первого раза; потерь от чрезмерного усердия; эмоциональных потерь, связан­ных с завышенным ожиданием.