Сделанное наполовину — не сделано никогда

Как я уже говорил, многие положения в концепции Scrum опи­раются на японскую производственную модель, изложенную в книге Тайити Оно «Производственная система Тойоты». В свое время американскую интерпретацию японской модели назвали «бережливое производство». По существу, идея заключалась в том, чтобы — насколько это возможно — неустанно избав­ляться от всех видов потерь, мешающих производственным про­цессам. Вряд ли сегодня кто-то серьезно задумывается над проблемой непрерывного потока в области автомобилестроения, но некоторые идеи этой концепции управления производствен­ным предприятием применимы к любым видам труда.

В классификации общих потерь немалую роль играют потери из-за лишних запасов, и мне хотелось бы подробнее осветить та­кое понятие, как запасы незавершенного производства, иногда их просто называют запасами. [195]

Основная мысль заключается в том, что слишком расточительно держать валяющиеся повсюду кучи всякой недоделанной всячины, которая только занимает место, не используется для создания нового продукта и не имеет ника­кой ценности. [196]

«Всякая всячина» на самом деле имеет свою фактическую стоимость — и автомобильная дверь, и блестящая штучка, пред­назначенная украсить лимузин. Если запасы лежат как никому не нужный мусор, это может означать лишь одно: огромные деньги, вложенные когда-то в их производство, тоже никому не нужны. Более того, когда на автомобильном заводе скапли­вается какое-то количество недособранных автомобилей, есте­ственно, не приносящих никакого дохода, поскольку их нельзя продать, то на их хранение тоже приходится тратить много де­нег. Поэтому столь понятно стремление свести до минимума ко­личество недоделанных продуктов, что, собственно, стало одним из основных принципов бережливого производства. Следует ка­тегорически изменить свое отношение к проблеме запасов.

Этот принцип можно отнести к любому виду работ. Обра­тимся к очень простому примеру, который отзовется в сердце каждого женатого мужчины на планете. Как вы уже догадались, речь пойдет о списке домашних дел. Какую неделю ни возьми, в моем списке всегда присутствует от десяти до двадцати вещей, требующих моего участия. Перекрасить стены в ванной ком­нате, пополнить запасы собачьего корма, оплатить счета, сгрести опавшие листья. В общем, обычная ерунда нашей повседневной жизни, но делающая нас в собственных глазах и глазах семьи полноценным членом общества. Итак, есть масса способов, как подойти к выполнению дел. Худшая ошибка, которую вы можете совершить, — попытаться выполнить разом хотя бы пять вещей. Проблему многозадачного режима работы мы уже обсудили, по­этому, скорее всего, у вас они останутся недоделанными.

Представьте (или вспомните, если вам так не повезло в жизни), каково это — остаться с пятью недоделанными заданиями жены. Покрашена лишь одна стена; собачий корм продолжает лежать в багажнике; чек на оплату выписан, но не отправлен; листья со­браны в кучу, но не убраны в мешки. Вы явно приложили усилия, даже потратили какие-то деньги, но еще не создали никакой цен­ности. Ценность возникает, когда налицо эффективность от про­деланной работы. [197] В нашем случае — это сверкающая ванная

комната без всякого присутствия грязных тряпок и банок из-под краски; это сытая собака, уверенная, что ее любимого корма хва­тит на неделю; это банк, получивший деньги; это чистый сад, в котором нет аккуратных кучек опавших листьев. Сделать по­ловину — не сделать ничего.[198]

Я эту главу начал с того, что Scrum задает работе особый ритм. В каждом спринте группа пытается выполнить определенное ко­личество задач. Но в данном случае слово выполнить означает «получить готовый продукт», который может использоваться за­казчиком. Если на момент окончания спринта что-то сделано наполовину, то ваш результат расценивается как наихудший — лучше было бы, если бы вы совсем не начинали данного задания. Израсходованы ресурсы, силы, время, деньги, но полностью функ­ционирующий продукт не получен. В итоге у вас есть наполовину собранный автомобиль. Вероятно, более рациональный подход — взяться за более частную задачу, но довести ее до конца.

Следующий подход к проблеме запасов — тщательная про­верка имеющейся в наличии готовой и бракованной продукции, то есть инвентаризация. Снова обратимся к примеру автомоби­лестроения. Нереализованные новые машины, безусловно, явля­ются предметом особой озабоченности любого производителя. Но отсутствие готовых автомобилей для продажи — не менее реальная и очень большая головная боль, поскольку взаимоот­ношения компании-производителя и автомобильных дилеров полностью держатся на тщательно продуманном выборе сбалан­сированных решений. Дилеры заказывают именно то количество автомобилей, которое будет гарантированно продаваться. Товара не должно быть ни слишком много, ни слишком мало, иначе по­лучается, что вложены огромные капиталы в продукт, который или нельзя продать, или просто не поступил на рынок.

Позвольте мне привести немного конкретных цифр. В декабре 2012 года General Motors начала увольнять людей с некоторых своих заводов в США. Почему? Компания произвела слишком много автомобилей. К концу ноября того же года в автосалонах по всей стране у нее стояло 245853 полноразмерных пикапа. Это количество соответствовало 139 дням производства такого рода автомобилей.[199] По средней цене эти непроданные пикапы стоили 7, 5 миллиарда долларов. Не миллиона, а миллиарда! [200] Все эти деньги — в данном случае в виде пикапов, но все равно деньги — так и не получены, потому что автомобили не проданы. Вот при­чина, по которой компания стала закрывать заводы перед самым Рождеством, оставляя людей без работы.

На сколько дней автомобильной компании следует запастись автомобилями? Обычно в этой отрасли закладываются на шесть­десят дней — вполовину меньше, чем было у GM. Задумайтесь над этим. Ведь когда вы идете в магазин за кормом для собаки, вряд ли вам придет в голову приобретать полугодовой запас. Он займет место в гараже и может стоить так дорого, что на выплату по ипотеке в этом месяце уже не хватит.

Могу представить, о чем вы сейчас думаете: «Ничего себе! Они ведь собрали автомобили. То есть выполнили задачу. Не так ли? Они же не оставили машины недоделанными. В чем проблема?» Проблема в том, что слишком большие запасы готовой продук­ции наносят практически такой же вред, как и запасы незавер­шенной продукции. Если вы вкладываете большие деньги в про­дукт, который не приносит прибыли, у вас не будет ресурсов для создания других продуктов и услуг. Вы не проведете рекламной кампании, не справитесь с продажами, не займетесь поиском и внедрением инновационных идей. Некоторый запас иметь, ко­нечно, необходимо, но его нужно свести до минимума.

Задание, не выполненное до конца, и продукция, которая не используется, представляют собой две стороны одной ме­дали — это потраченные усилия без положительной отдачи. Не делайте так.[201]