Напряженный труд порождает еще больше работы

Когда основатель OpenView Venture Partners Скотт Максвелл со­трудничал в начале 1990-х годов с McKinsey & Company, он по­лучил от Джона Катценбаха одно напутствие, показавшееся ему тогда довольно странным. В те годы Джон Катценбах возглавлял McKinsey, в настоящее время он руководит Центром Катценбаха, действующим в рамках компании Booz Allen Hamilton; он извест­ный автор множества статей и бестселлеров. Именно этот опыт­ный эксперт в области управления дал Максвеллу совет, который тот запомнил на всю жизнь.

В разговоре со Скоттом Джон Катценбах вспомнил, что в 1970-е годы, когда он только начинал работать в McKinsey, в компании все трудились семь дней в неделю. Такова была кор­поративная культура, и от каждого сотрудника ожидали абсо­лютной приверженности. Если ты работал меньше, считалось, что ты недобросовестно относишься к своим обязанностям и не вносишь нужного вклада в общее дело.[210]

По религиозным причинам Джон Катценбах не приходил на службу по субботам. Поневоле он обратил внимание на одно интересное обстоятельство: работая меньшее количество часов, он тем не менее успевал делать больше, чем остальные сотруд­ники, трудившиеся каждый божий день. Надо сказать, в те вре­мена в McKinsey работали практически одни мужчины. Джон ре­шил попробовать работать пять дней в неделю и обнаружил, что стал успевать еще больше. Когда трудишься не покладая рук, за­метил он, успеваешь делать намного меньше. Он сказал Скотту, что всегда хотел сократить свою трудовую неделю до четырех или даже трех дней, но опасался, что такой наглости McKinsey уже не выдержит.

Скотт и другие молодые консультанты тогда посмеялись над ним: «Работать меньше часов? Кажется, это называется " сачко­вать"». И все-таки идея Джона Катценбаха запала Скотту в душу, поселившись там на многие годы, пока он продвигался по ка­рьерной лестнице. Основав OpenView Venture Partners и став ее руководителем, он начал вкладывать деньги в технологические компании, причем некоторые из них уже использовали Scrum. От кого-то он услышал мое имя как создателя методики. Выяс­нил, что я живу с ним в одном городе, — и однажды утром при­гласил меня позавтракать вместе. За кофе и круассанами Скотт рассказал мне историю одной компании, в которую он инвести­ровал. Команда разработчиков, применяя Scrum, улучшила свою продуктивность сначала на 25 процентов, а потом дошла до 35. Скотт находился под большим впечатлением. Моя мгновенная реакция несколько охладила его: «Как?! Двадцать пять?! Трид­цать пять?! Да они что-то делают не так!»

Скотт решил внедрить Scrum у себя в OpenView и начать при­менять его во всей компании. Парни из отдела инвестиций, народ в исследовательском подразделении, высшее руководство, управ­ляющие — все входили в ту или иную скрам-команду. Вскоре случилось то, что является одной из самых замечательных осо­бенностей Scrum: OpenView наконец-то узнала, что можно рабо­тать по-настоящему.[211]

На тот момент OpenView мало чем отличалась от большинства молодых энергичных фирм. В ее корпоративную культуру было прочно впаяно представление, что работать нужно допоздна и желательно прихватывать выходные.[212] Ребята из OpenView были целеустремленными и честолюбивыми. Но постепенно они на­чали выдыхаться и испытывать чувство подавленности. В общем, сотрудники упали духом. Среда была настолько агрессивна, что некоторые не выдерживали и уходили.

Однако когда внутри компании были созданы группы, рабо­тающие по методике Scrum, Скотт заметил положительную ди­намику в производительности. Как только сотрудники компании перестали трудиться с утра до ночи, они увеличили выработку вдвое. Однажды Скотт позвал меня к себе в офис и нарисовал на доске кривую.[213]

Ось у означала продуктивность, ось х — часы работы. Пик про­дуктивности приходился на рабочую неделю, которая составляла чуть менее сорока часов. Располагая такими данными, Скотт уве­ренно заявил, что сокращает рабочий день, и теперь сотрудники могут уходить домой раньше. «Они не сразу поверили, приняли все за шутку, — рассказывал Скотт. — Но постепенно до них до­шел ход моих мыслей».

Он начал объяснять людям, что работа допоздна не свидетель­ствует о преданности делу, скорее, это признак неисправности системы. «Я вовсе не забочусь о том, чтобы вы восстановили рав­новесие в своей жизни, — говорил он работникам. — Все дело в том, что так вы больше успеете сделать».

Итак, больше никаких ночных переработок, никаких заданий по выходным. Когда сотрудники идут в отпуск, предполагается, что они будут отдыхать — и никакой проверки рабочей почты, никаких контактов с офисом. Если не можете отдыхать без того, чтобы не заглядывать то и дело в почтовый ящик, думая, все ли в порядке у вас на работе, — значит, вы сами как руководитель недостаточно хорошо управляете своей компанией.

«Многие фирмы такого [сокращение рабочих часов] не прак­тикуют, — рассказывал Скотт. — Но есть прямая связь. Полу­чается, что вы делаете больше. Вы становитесь счастливым человеком. И качество повышается». Это очевидно. Трудясь меньше часов, можно успевать делать больше, поднимая ка­чество работы.

Скотт говорит, что у каждого сотрудника своя кривая, даже у одного и того же человека она может быть разной в зависимо­сти от этапов его жизни. «Я заметил, как с возрастом пик моей производительности сместился на меньшее количество часов, чем было двадцать лет назад», — говорит он.

По его мнению, здесь могут играть роль разные факторы: фи­зическое состояние, диета, личные проблемы и многое другое. Скотт также считает, что теперь достигает максимума продук­тивности намного быстрее, поскольку он вырос как специалист и довольно глубоко изучил характер своей манеры работать: «Я теперь могу браться за самые сложные и интересные пред­ложения».[214]

Как получается, что, меньше работая, успеваешь делать больше? На первый взгляд в этом нет логики. Скотт говорит, что люди, трудясь из последних сил, начинают совершать ошибки, которые, как мы уже знаем, иногда труднее и дольше исправлять, чем все сделать правильно с первого раза. Уставшие сотрудники становятся рассеянными и склонны отвлекать окружающих. Кон­чается тем, что они принимают неверные решения.

Интуиция не обманула Джона Катценбаха. Факты подтверж­дают, что наши возможности по принятию решений очень огра­ниченны. Чем больше истощены наши силы, чем меньше мы по­зволяем себе отдыхать, тем хуже мы работаем.

В апреле 2011 года группа израильских ученых опубликовала в американском научном журнале статью Extraneous Factors in Judicial Decisions («Внешние факторы при принятии судебных решений»), в которой показаны результаты их исследования механизмов принятия решений. Авторы рассмотрели более тысячи решений суда, принятых израильскими судьями, возглавляв­шими две различные комиссии по условно-досрочному освобож­дению. Решения касались преступников-израильтян еврейского и арабского происхождения мужского и женского пола. Пре­ступления были самые разные: кражи, угрозы, изнасилования, убийства. Большинство решений, принятых судьями, касалось досрочного освобождения. [9]

Не правда ли, все выглядит довольно просто? Уважаемые су­дьи, опираясь на свой многолетний опыт и мудрость, приняли критически важные решения, влияющие не только на жизнь за­ключенных и их жертв, но и на благополучие общества в целом. Каждый день они заслушивали от 14 до 35 дел.

Итак, если бы вы были заключенным, какой фактор оказался бы самым важным — фактор, от которого зависело бы, выпу­стят вас или нет? Ваше поведение в тюрьме и то, насколько вы исправились, или тяжесть преступления? На самом деле ни то ни другое. По-настоящему имело значение лишь то, когда судье удавалось перекусить. [215]

Исследователи посмотрели, в какое время дня судьи прини­мали решения, когда проявляли милосердие и как давно они ели. Если они только начали работать, или только вернулись с перерыва, или только что пообедали, они принимали поло­жительные решения более чем в 60 процентах случаев. Этот показатель падал почти до нуля к началу следующего перерыва.[216]

В основном сразу после короткого перерыва судьи приходили в более миролюбивом настроении и проявляли больше снис­ходительности. Они демонстрировали более живое воображе­ние и способность понимать, что мир и люди могут меняться и становиться лучше. Но по мере того как они сжигали свои за­пасы энергии, они начинали принимать решения, сохраняющие статус-кво.

Уверен, спроси вы этих судей, не сомневаются ли они в том, что каждый раз принимали одинаково верные решения, они были бы оскорблены. Однако цифры не лгут. И сэндвичи тоже. Когда у нас не остается энергетических резервов, мы склонны действовать опрометчиво.

Этот феномен окрестили «истощение эго». Идея заключается в том, что принятие любого решения требует от вас энергетиче­ских затрат. Это странный вид истощения — вы не чувствуете физического утомления, но ваша способность принимать взве­шенные решения снижается. Что на самом деле меняется, так это наш самоконтроль — наша способность быть дисциплинирован­ными, вдумчивыми и просчитывать последствия.

Приведу еще один удивительный эксперимент. Группа ис­следователей хотела разобраться, каким образом принятие решений влияет на самоконтроль. Для этого они собрали сту­дентов университета — традиционных для психологических ис­следований подопытных кроликов — и попросили часть из них принять некоторое количество решений. А именно: студентам были продемонстрированы различные товары и предложено выбрать один из них. Им было сказано, что нужно выбирать тщательно, так как в конце эксперимента им вручат выбран­ные товары и от их предпочтений будет зависеть, что они по­лучат в подарок. Другой группе студентов не нужно было при­нимать решения[217].[10]

Контрольной группе был задан ряд вопросов. Какие аромати­ческие свечи им нравятся — ваниль или миндаль? Какой бренд шампуня они предпочитают? Какое из предложенного печенья им нравится? Затем провели классический тест на самоконтроль: как долго вы можете продержать руку в ледяной воде? [218]

Какие бы силы вы ни расходовали при принятии решений, тот же самый ресурс задействован в саморегулировании. Студенты из контрольной группы не могли держать руки в ледяной воде так же долго, как группа, не принимавшая решений.

Можно подвести итог. Есть ограниченное количество здра­вых решений, которые вы можете принять за день, но если вы будете принимать их все больше и больше, вы разруша­ете свою способность регулировать собственное поведение. Вы начинаете совершать ошибки — не исключено, что очень серьезные. Как показывает кривая Максвелла, неудачные ре­шения сказываются на производительности. Поэтому отправ­ляйтесь домой в пять. Отключайте сотовый на выходные. По­смотрите кино. И съешьте, наконец, свой сэндвич — судя по всему, это важнее всего. Не работая так усердно, вы сде­лаете больше и лучше.

Методология Scrum подразумевает, что те, кто применяет ее, перестают измерять свою работу только часами. Часы отра­жают лишь затраты. Измеряйте лучше результат. Кого волнует, сколько кто-то потратил времени на то, чтобы что-то сделать? Единственное, что имеет значение, — как быстро и качественно это было сделано.