Примечания к главе 5. Потери – это преступление

1. Taiichi Ohno. Toyota Production System: Beyond Large-Scale Production. Cambridge, MA: Productivity Press, 1988.

2. David Strayer, Frank Drews, Dennis Crouch. A Comparison of the Cell Phone Driver and the Drunk Driver // Human Factors, 2006, Summer, vol. 48, no 2, p. 381-391.

3. David M. Sanbonmatsu, David L. Strayer, Nathan Medeiros-Ward, Jason M. Watson. Who Multi-Tasks and Why? Multi-Tasking Ability, Perceived Multi-Tasking Ability, Impulsivity, and Sensation Seeking // PLoS One, 2013, vol. 8, no 1, e54402. doi: 10.1371/ journal.pone.0054402.

4. Gerald M. Weinberg. Quality Software Management: Systems Thinking. New York: Dorset House, 1991.

5. Harold Pashler. Dual-task Interference in Simple Tasks: Data and Theory // Psychological Bulletin, 1994, September, vol. 116, no 2, p. 220-244.

6. Sylvain Charron, Etienne Koechlin. Divided Representation of Concurrent Goals in the Human Frontal Lobes // Science, 2010, vol. 328, no 5976, p. 360-363.

7. Glenn Wilson. The Infomania Study. Issue brief (https://www. drglennwilson.com/Infomania_experiment_for_HP.doc).

8. James P. Womack, Daniel T. Jones, Daniel Roos. The Machine That Changed the World: The Story of Lean Production. New York: Harper Perennial, 1991, p. 91.

9. Shai Danziger, Jonathan Levav, Liora Avnaim-Pesso. Extraneous Factors in Judicial Decisions // Proceedings of the National Academy of Sciences of the United States of America, 2011, vol. 108, no 17, p. 6889-6892.

10. Kathleen D. Vohs, Roy F. Baumeister, Jean M. Twenge, Brandon J. Schmeichel, Dianne M. Tice, Jennifer Crocker. Decision Fatigue Exhausts Self-Regulatory Resources — But So Does Accommodating to Unchosen Alternatives, 2005 (https://www.chicagobooth. edu/research/workshops/marketing/archive/WorkshopPapers/ vohs.pdf).

Глава 6

Планируйте реальность, а не пустую мечту

Привет, Джефф, у нас проблема...»

Так обычно начинаются мои телефонные разговоры. Люди загнали себя в угол, теперь они хватаются за трубку и звонят мне. На этот раз это был Марк Лэнди, главный архитектор программ­ного обеспечения компании Medco. Если вы получаете прописан­ные вам лекарства по почте, то, скорее всего, вас обслуживает его фирма. На тот момент Medco входила в список ста наиболее успеш­ных компаний по версии журнала Fortune; она была самой круп­ной фирмой по оказанию фармацевтических услуг, имела 38 миллиардов долларов годового дохода и насчитывала десятки тысяч сотрудников. И сейчас руководство компании собственными ру­ками толкало весь многотысячный коллектив в пропасть.

Звонок Лэнди раздался в декабре 2006 года. В июле того года президент Medco Кенни Клеппер оповестил Уолл-стрит о своей свежей идее. Марк Лэнди передает это так: «Мы пытались убе­дить как можно больше людей перейти на получение лекарств по почте. Понимаете, сейчас, когда вы приходите в аптеку, к вам относятся несколько отстраненно. Вы протягиваете рецепт, под­писываете бумажку, что не нуждаетесь в консультации фарма­цевта, и уходите. А мы хотим сделать эту практику более чело­вечной. Правда, есть кое-какие препятствия». Но Марк считал все неудобства слишком очевидными, поэтому с ними вполне можно было справиться.[224]

Самое главное, на что, строго говоря, делалась ставка, — на­ладить прямую связь пациента с фармацевтом. По телефону. Причем фармацевту полагалось не только давать консультации по конкретному лекарству, которое человек заказал по почте, но и быть в курсе всех препаратов, назначенных врачами этому пациенту. Последнее было особенно важно, поскольку 80 про­центов людей, принимающих лекарства постоянно, страдают тем или иным хроническим заболеванием, например диабе­том или пороком сердца. Причем большинство, особенно по­жилые люди, принимают одновременно шесть и более различных препаратов. А их лечащие врачи-специалисты не всегда это учитывают.

«Доктора не имеют обыкновения делиться друг с другом под­робностями о своих пациентах. Мы — в нашем аптечном учреж­дении — знаем о лечении конкретных людей больше любого врача; и мы узнаем обо всем довольно оперативно, по крайней мере, быстрее, чем это становится известно программе медицин­ского страхования», — объяснил Марк Лэнди.

Собственно, идея Клеппера заключалась в том, чтобы соз­дать специализированные аптеки с пятью различными подраз­делениями и сетью по всей стране. Будут отдельные аптеки для людей, страдающих сердечно-сосудистыми заболеваниями, ди­абетом, астмой и многими другими недугами. Предполагалось обучить фармацевтов, закрепленных за каждым направлением, чтобы они разбирались во всех тонкостях взаимодействия лекарственных препаратов, их побочных действиях и прочее, и прочее. У фармацевта должна быть полная информационная картина со­стояния пациента, тогда он сможет предупреждать лечащих вра­чей этого человека о серьезных противопоказаниях. Скажем, ему звонит диабетик. Такие пациенты склонны к полноте, нередко у них возникают проблемы с печенью, и, как следствие, лекарства усваиваются иначе. Например, если ему понадобится препарат от давления, фармацевт Medco может позвонить его кардиологу и порекомендовать проверить пациенту печень, чтобы скоррек­тировать дозировку гипотензивного средства.[225]

Целью всех предполагаемых нововведений было привлечь в Medco новых клиентов, а заодно и компании, оказывающие услуги по медицинскому страхованию.[226] Новым аптекам — их ре­шили называть терапевтическими методическими центрами — предназначалось играть весьма положительную роль в жизни пациентов. Став клиентами этих центров, люди, приобретая выписанные врачами препараты, смогут, наконец, существенно сэкономить свои средства. Каждый из нас знает, как быстро ра­стут расходы, когда мы вынуждены принимать лекарства в не­правильной дозировке, или плохо сочетающиеся друг с другом, или вообще нам противопоказанные. Более того, Medco сама гарантировала сокращение издержек. Если клиент не достигал обещанной экономии средств, компания брала на себя обязатель­ство каждый раз возмещать ему эту сумму.

Сказать, что на Уолл-стрит идею приняли, — значит, ничего не сказать. Последовала бурная реакция типа «Классно! Круто! Сильно!» — приблизительно так. А как иначе? Мало того что предлагалось поднять медицинские услуги на более высокий уровень, но еще и давалось обещание существенной экономии денег. Что не могло не привлечь людей, особенно пожилых. Больше клиентов — больше продаж. Беспроигрышный вариант. Была лишь одна загвоздка. Обсуждая со своими управля­ющими, насколько в принципе воплотима его идея, Клеппер не уточнил одну деталь: сколько времени уйдет на ее осущест­вление. Специалисты, которым непосредственно предстояло воплощать высокую мечту в жизнь, узнали о ней уже после того, как их президент дал обязательство на Уолл-стрит, что новая система заработает 7 июля 2007 года, — мол, нам по плечу лю­бые трудности.

Уложиться в обещанный срок было крайне важно. Хотя Medco и была первой, кто ввел автоматизированную систему рассылки лекарственных средств по почте, но далеко не единственной. Конкуренты жаждали крови. И компании предстояло преодо­леть не одно препятствие. Как на грех, значительная часть про­граммного обеспечения, при помощи которого управлялась вся автоматизированная система на местах, безнадежно устарела.[227] На пяти гигантских заводах Medco, где сорок тысяч фармацевтов обрабатывали рецепты, одни роботы доставали со складов необ­ходимое лекарство, другие его упаковывали, третьи отправляли по почте — и все эти системы должны были сообщаться друг с другом со стопроцентной точностью. Любая ошибка могла сто­ить кому-то жизни.[228]

Когда Кенни Клеппер задумывал свой грандиозный и смелый план, он предполагал, что его реализация даст Medco шанс об­новить устаревшие автоматизированные системы и сохранить конкурентное преимущество на рынке. Компании понадоби­лось приблизительно полгода, чтобы понять: ее разработчики не справятся к обещанной дате. Расчеты показали, что даже при самом благоприятном варианте они смогут запустить новую си­стему на год позже. Это минимальный срок. Возможно, и дольше. На этом этапе мне и позвонил Марк Лэнди.

Почему, чтобы осознать, что они не укладываются в сроки, им потребовалось шесть месяцев — вопрос, требующий отдель­ного рассмотрения. Дело не в нехватке ума, способностей или профессионализма. Их нельзя упрекнуть ни в плохой командной работе, ни в недостаточно упорном труде или незнании совре­менных технологий. Речь не идет об отсутствии конкурентоспо­собности. Ведь без всего этого вы никогда не стали бы крупней­шей компанией в своей отрасли.

Дело было в базовой ошибке — и они ее не учли. Работники, ответственные за проект, считали, что можно спланировать все заранее. Было потрачено много месяцев и много сил на создание детальных планов, которые казались правдоподобными — они были изложены в виде красивых диаграмм, включали в себя де­тальные и четко прописанные этапы и почти всегда представ­ляли вымышленную реальность.

Как я уже говорил, акт планирования всегда кажется столь соблазнительным и привлекательным, что составление плана становится важнее самого плана. А план становится важнее ре­альной жизни. Никогда не забывайте простую истину: карта — еще не живая местность.

На каждой бумажке мы написали не только то, что нужно сде­лать, но и критерии, по которым мы поймем, что задача выполнена. Были учтены все необходимые требования соответствия стандарту, контроль качества и отчеты об оценке. Мы просто указывали, что для выполнения какой-то конкретной задачи нужно, чтобы она со­ответствовала таким-то и таким-то требованиям. Мы интегриро­вали эти критерии в проект на уровне единиц работы, поскольку не собирались оказаться в ситуации, когда перед вводом проекта в эксплуатацию вдруг обнаружится, что какой-то элемент не соот­ветствует государственным предписаниям или внутренним стан­дартам качества. В соответствии с нашей методикой, чтобы достичь необходимого качественного уровня, прежде чем перейти к следу­ющей задаче, работать должна была вся группа в целом, а не только специалисты из отдела по контролю за качеством. Трудно предста­вить, какого количества брака удается избежать, работая таким об­разом. Колонку критериев, которым должна соответствовать вы­полненная задача, я предложил назвать «Определение готовности». Теперь каждый будет знать, сделано что-то или нет, поскольку есть четкие критерии стандарта для любого участка работы.

Участники проекта дружно посмотрели на бумажки, накле­енные на стены, и почувствовали, что сделали что-то важное. Теперь они могли видеть, что им всем предстоит выполнить.[234]

—Отлично, сказал Брент. — С чего начнем?

Около пяти человек высказали свои предложения.

—А потом?

Еще пять человек поделились своими идеями.

—А потом?

Чего мы добивались от участников проекта? Чтобы они опре­делили приоритеты. Чаще всего люди отвечают на вопрос «что дальше?» довольно однозначно: важно все. Тогда Брент решил сформулировать более четко: «Что принесет проекту наиболь­шую ценность?» Вот с этого и начнем.