Будьте благоразумны

Существует три типа потерь, которые, по мнению Тайити Оно, приводят к тому, что люди работают больше необходимого. Я только что подробно рассказал, почему трудиться на из­нос — невероятно плохая идея. Однако, чтобы достичь высо­ких результатов, нам нужно научиться различать те типы по­терь, которые Тайити Оно объединяет под одним названием «потери из-за неблагоразумного обращения с ресурсами», или мури. Зная их, мы, возможно, обретем самое мощное средство воздействия.[219]

Первый тип — «абсурдность». Вы хотите поставить перед своей командой амбициозные цели, дабы подтолкнуть ее к достижению чего-то большего, чем то, на что она обычно способна. Но вы точно знаете, что не хотите, чтобы они стремились к абсурдным, недостижимым целям.[220]

Второй тип — «неадекватные ожидания». Сколько раз вам приходилось слышать, как кто-то хвалится тем, что своими ге­роическими усилиями спас проект? Обычно за этим следуют похлопывания по плечу, одобрительные возгласы и поздравле­ния. Я считаю такое поведение крайне ошибочным. Команда, которой для того, чтобы уложиться в сроки, регулярно требу­ется проявлять героизм, работает не так, как следовало бы. По­стоянно переходить из одного кризиса в другой — подобный процесс приводит к полному истощению физических и духов­ных сил, лишает вас возможности непрерывно и продуманно са­мосовершенствоваться. Вы видите разницу между поведением ковбоя, вламывающегося в логово плохих парней, чтобы спасти девушку, и действиями вышколенных морских пехотинцев, тща­тельно и равномерно очищающих зону поражения.

Третий тип потерь — «перегрузка». Это поведение, кото­рое Скотт Адамc постоянно высмеивает в своих комиксах про Дилберта: политика компании, противоречащая здравому смыслу; ненужная отчетность, вынуждающая людей запол­нять формуляры ради заполнения формуляров; бессмыслен­ные совещания, которые убивают время и не приносят ника­кой пользы.

Несмотря на то? что Тайити Оно не упоминал о четвертом типе, мне приходят на ум «эмоциональные потери». Этот тип по­терь возникает, когда среди сотрудников компании оказывается кто-то, обожающий взвинчивать коллег и создавать нездоровую атмосферу, — короче говоря, полный засранец. Засранцы часто оправдывают свое поведение стремлением к тому, чтобы люди лучше работали. На деле они лишь потворствуют своим наихуд­шим чертам характера. Нет ничего более губительного для кол­лектива, чем воздействие такого сотрудника, лишающего свою группу возможности роста.

Не будьте засранцами сами и не позволяйте этого дру­гим — не поощряйте подобное поведение и не закрывайте глаза на него.[221]

Поток

В идеальном мире не нашлось бы места ни совещаниям, ни документациям, ни отчетам, ни заседаниям, ни разным про­цессам. В нем было бы созидание — работа над тем, чтобы в точности сделать то, что нужно заказчику, даже если он сам толком не знает, чего он хочет. Любой «процесс», которым пользуются люди, по природе своей нерационален, и Scrum не исключение.

Но мы не живем в идеальном мире, и ущербные процессы настолько прочно укоренились в нашем мышлении, что в ка­честве альтернативы нам нужен самый легковесный про­цесс с максимальным воздействием на работу. Методология Scrum позволяет сосредоточиться на важнейшей проблеме: как устранить бессмысленные потери, традиционно считавшиеся неотъемлемой частью производства. Я постарался структури­ровать сам процесс, создать такую систему, которая в наимень­шей степени будет отвлекать людей от работы, поддерживать в них состояние сосредоточенности и полной концентрации внимания.

В своей работе вам нужно достичь главного — управления потоком, не требующего никаких усилий. В боевых искусствах или медитативных практиках мы достигаем чувства единения в движении, которое не требует усилий, — это энергия, беспре­пятственно текущая сквозь нас. Когда вы смотрите на великих танцоров или певцов, то чувствуете, как они покоряются этой энергии. К достижению такого состояния мы должны стремиться в нашей работе.

Но все они: и мастер кунг-фу, и монах, и танцор, и оперный певец — скажут вам, что у истоков этого потока стоит дисци­плина. Не должно быть ни одного движения впустую, ничего лишнего, лишь четко направленное применение человеческих возможностей. Все, что вас отвлекает от работы, считается по­терями. Начните думать о своем труде в категориях дисци­плины и потока — и не исключено, что вы совершите что-то удивительное.[222]