Размер имеет значение — но это не то, о чем вы подумали

Нет смысла корчить из себя Ноя и собирать команду по прин­ципу «каждой твари по паре» только из-за того, что многофунк­циональность позволяет достичь отличных результатов. Команд­ная динамика хорошо функционирует только в малочисленных группах. Классический вариант — семь человек, плюс или ми­нус еще двое. Мне встречались прекрасно работающие группы, состоявшие всего из троих человек. Интересно, что по статисти­ческим данным, если в группе более девяти человек, скорость работы действительно падает. Все правильно. Дополнительные исполнители заставляют группу работать медленнее.

Всем, кто когда-либо занимался разработкой программного обеспечения, хорошо знаком принцип, впервые сформулирован­ный в 1975 году в эпохальной книге Фреда Брукса The Mythical Man-Month («Мифический человеко-месяц»[128]) и потому назван­ный «законом Брукса». Вот его крайне упрощенное изложение:

Если проект не укладывается в сроки, то добавление рабочей силы за­держит его еще больше.[8]

Истинность этого положения подтверждалась каждым после­дующим исследованием. Соотношение между сроком работы, ее объемом и количеством исполнителей — изучение этого вопроса стало делом жизни Лоуренса Путнэма, настоящей легенды в мире разработчиков программного обеспечения. Его исследования не­изменно показывали, что проекты, на которых было задейство­вано двадцать и более человек, всегда требовали больших усилий, чем те, над которым работало меньше людей. Причем «больших» не чуть, а существенно. Многочисленной группе понадобится в пять раз больше времени, чем малочисленной. [129] Получая одни и те же результаты, Путнэм в середине 1990-х годов решил провести всеобъемлющее исследование, чтобы окончательно определить, какой размер группы является оптимальным.[130] Он проанализировал около пятисот небольших проектов (точное число — 491) в сотне с лишним компаний. Это были проекты, на­правленные на разработку новых программных продуктов или новых функций, а не на переориентирование уже существующих решений. Путнэм разделил проекты на категории в зависимости от размера групп разработчиков и сразу заметил одну вещь. С уве­личением размера группы от девяти человек и выше возрастал как срок, так и объем работ. При одинаковом объеме работы для групп размером от трех до семи человек требовалось около 25 процентов усилий, которые затрачивали группы размером от девяти до двад­цати человек. Подобная модель повторялась при разработке мно­гих сотен проектов. Неопровержимость того, что многочисленный коллектив выполняет меньший объем работы, представляется чуть ли не железным законом человеческой природы.

Почему? Чтобы ответить на этот вопрос, нужно разобраться с таким явлением, как ограниченные возможности человеческого мозга. Должно быть, вы слышали о знаменитом эксперименте американского психолога Джорджа Миллера, продемонстрировавшего в 1956 году, что краткосрочная память среднестати­стического человека может удерживать одновременно не более семи объектов. Скорее всего, поэтому номера телефонов состоят из семи цифр. Проблема заключается в том, что более позднее исследование доказало ошибочность утверждения Миллера.

Нельсон Коуэн из университета штата Миссури в 2001 году за­дался вопросом, на самом ли деле магическое правило семи соот­ветствует действительности, и тщательно изучил новые изыска­ния на эту тему. Оказалось, что число объектов, которые человек может удерживать в краткосрочной памяти, не семь — четыре. [9] Люди часто думают, что могут запомнить больше, используя мне­монические приемы или просто сильнее сконцентрировавшись. Но исследования неуклонно показывают, что мы в состоянии за­помнить за один раз лишь четыре фрагмента информации. Клас­сический пример — предложить запомнить последовательность из двенадцати букв: fbicbsibmirs. [131] Обычно людям удается удер­жать в памяти где-то не больше четырех букв — если только они не догадаются, что эту последовательность можно «разрезать» на четыре хорошо известные аббревиатуры: FBI, CBS, IBM, IRS^[132]. Вы запоминаете больше, когда удается вытянуть из долгосрочной памяти соответствующие ассоциации. Но часть памяти, связан­ная с центром внимания, то есть ее сознательная часть, может удерживать единовременно не более четырех объектов.

Видимо, у нашего мозга есть врожденные ограничения на ра­зовое запоминание, и такой вывод отсылает нас снова к Бруксу. Пытаясь понять, почему увеличение числа задействованных лю­дей замедляет работу над проектом, ученый обнаружил два об­стоятельства. Первая причина относится ко времени, которое необходимо вновь пришедшим сотрудникам, чтобы они могли войти в курс дела, — это, как и следует ожидать, задерживает всю группу. Вторая причина связана не только с тем, как мы мыс­лим, но и с тем, на что способен наш мозг в процессе мышления. Количество коммуникационных каналов существенно увеличи­вается с количеством людей, и наш мозг просто не в состоянии справиться с этим.

Если вам нужно вычислить, как влияет размер группы, нужно взять число людей в ней, умножить его на «это число минус один» и разделить на два. Коммуникационные каналы = п (п - 1) / 2. Например, если в группе пять человек, то у вас десять каналов. Шесть человек — пятнадцать каналов. Семь че­ловек — двадцать один канал. Восемь человек — двадцать во­семь каналов. Девять человек — тридцать шесть каналов. Десять человек — сорок пять каналов. Наш мозг не в состоянии успе­вать за таким количеством людей. Мы не можем уследить, чем занимается каждый человек. Начинаем разбираться в этом — и теряем скорость работы.

Напоминает операцию спецназа, не так ли? Поскольку каж­дый участник группы Scrum тоже должен знать, что делают все остальные. Сиюминутное задание; неизбежные трудности; не­ожиданные озарения — любая деталь рабочего процесса должна быть прозрачна для всей группы.[133] Если коллектив разрастается, способность каждого его члена вступать во внятное общение с другим ее членом резко падает — бесценный ресурс тратится впустую.[134] Слишком много пересекающихся линий и встречных потоков. В таких случаях не редкость, когда группа неожиданно начинает распадаться — по социальным или функциональным интересам — на подгруппы. На рабочем месте возникают недоразумения, взаимное недопонимание и даже противоположные цели. Совещания, раньше занимавшие несколько минут, теперь могут продолжаться часами. Коллектив утратил свою универсальность.

Не поступайте так. Пусть ваши группы остаются малочис­ленными.