Об использовании метода параллельных процессов разработки управления процессами в статье Хиротака Такеучи и Икуджиро Нонака

Мы потратили не одну неделю, чтобы просмотреть сотни статей и книг по организации работы в команде. И вот один из моих разработчиков принес статью, опубликованную в Harvard Husiness Review в 1986 году двумя японскими преподавателями экономики — Хиротака Такеучи и Икуджиро Нонакой. Статья называлась The New New Product Development Game («Разра­ботка нового продукта. Новые правила игры»), Такеучи и Нонака проанализировали инновационную деятельность крупнейших транснациональных компаний, таких как Honda, Fuji-Xerox, ЗМ, Hewlett-Packard и некоторых других. Они утверждали, что тра­диционный последовательный подход к работе над проектами — так называемый каскадный тип процесса разработки, — в основе которого лежит система поэтапного планирования программ НACA ^[77] , безнадежно устарел. Ведущие компании мира, отказав­шись от линейной модели, перешли на метод параллельных про­цессов разработки, который требовал скорости и гибкости ис­полнения. Многофункциональные проектные группы обладали полной автономностью и свободой принимать самостоятельные решения. Целеустремленность людей была связана с чем-то боль­шим, чем просто с личными интересами. Они старались выйти за границы собственных возможностей. Над ними не довлел то­тальный контроль руководства. Специалистам никто не диктовал, что делать и как поступать при разработке нового продукта.[78]

Напротив, управляющие высшего звена относились к своему лидерству как к служению, поскольку считали, что их основная задача — быть помощниками и устранять с пути своих команд все препятствия. Авторы сравнивали рабочий процесс при новом подходе с игрой в регби, где лучшие команды всегда выбирают тактику «схватки», группируясь вокруг мяча: «...Мяч передается внутри команды, в то время как она движется по полю, словно единое целое»[79].[1]

Появление статьи «Разработка нового продукта» стало на­стоящей сенсацией, но она вышла за семь лет до того, как мы собрались в компании Easel. Тогда, семь лет назад, прочитав ее, все пришли в восторг, но никто ничего не предпринял. Среднестатистический руководитель американской компании не сумел должным образом ни оценить ее, ни даже постичь ее смысл; вряд ли на его косное сознание могли повлиять даже блестящие по­казатели Toyota, увеличившей свою долю на рынке за счет це­лостного подхода в духе тактического приема схватки в регби. Нам в Easel терять было нечего. Мы решили рискнуть, несмотря на то, что концепция авторов была рассчитана на производствен­ный процесс, а не на разработку программного обеспечения. Однако я сразу понял: принципы Такеучи и Нонаки предназна­чены для чего-то более фундаментального: с их помощью можно выстроить оптимальную модель совместного труда при любом начинании в любой области человеческой деятельности. Метод, предложенный японскими учеными, носил скорее дескриптив­ный характер ^[80], поэтому он идеально подходил ко всем экспери­ментам, которые мне предстояло проводить, и возвращал меня мысленно к компании MidContinent Computer Services — моему первому опыту работы в частном секторе.