Коммуникационные сети.

Особый тип горизонтальных коммуникаций составляют коммуникации в командах. Команды стали " кирпичиками", из которых построены многие современные организации. Члены команды совместно работают над выполнением одних и тех же задач, и от структуры коммуникаций зависят и получаемые результаты, и степень удовлетворения от труда.

В некоторых случаях организация работы включает в себя создание интерактивных групп, члены которых работают над выполнением заданий бок о бок и которые характеризуются координацией деятельности. Такая модель взаимодействия ведет к возникновению децентрализованной коммуникационной сети, в которой все члены группы осуществляют непосредственные коммуникации друг с другом и свободно обмениваются информацией. Иногда такую структуру называют общеканальной или коммуникационной сетью типа " звезда". Лучше всего она работает в случае сложных и нестандартных заданий. Такая структура, как правило, ведет к высокому уровню удовлетворенности членов группы.

Таблица 12.3. Командные коммуникационные сети
Паттерн	Схема	Характеристики
Интерактивная группа ____________________ Децентрализованная коммуникационная сеть		Высокая взаимозависимость на фоне общего задания. Максимально эффективно для выполнения сложных заданий.
Совместно действующая группа __________________ Централизованная коммуникационная сеть		Независимые индивидуальные усилия, направленные на выполнение общего задания. Максимально эффективно для выполнения простых заданий
Противоборствующая группа (counteracting group) ___________________ Ограниченная коммуникационная сеть		Подгруппы вступают в разногласия друг с другом. Тормозит выполнение задания

Вторая схема организации работы - это совместно действующие группы, члены которых работают над выполнением задания независимо, хотя и связаны друг с другом посредством центральной координации. Задание, подлежащее выполнению, делится между участниками группы, которые затем индивидуально работают над ним. Осуществляется координация деятельности каждого человека, а результаты объединяются в центральном контрольном пункте. Информация стекается к центральной фигуре, а затем распределяется между членами группы. Это создает централизованную коммуникационную сеть, центральная фигура которой выступает в качестве " оси колеса". Иногда такую структуру называют информационной сетью, построенной по типу колеса или цепи. Лучше всего она работает в тех случаях, когда задание легко подлежит стандартизации или разделению на части. В таких группах удовлетворенность, как правило, характерна для человека, занимающего место " оси колеса". В конце концов, именно он больше всех участвует во всех аспектах групповой переработки информации.

Противоборствующие группы характеризуются существованием подгрупп, испытывающих разногласия по поводу некоторых аспектов производственной деятельности. Причиной разногласий между подгруппами могут быть конкретные вопросы, например кратковременные споры о лучших способах достижения цели; иногда разногласия принимают затяжной характер, например в спорах по поводу управления производством. Как и следовало ожидать, коммуникации между группами нередко ограничиваются и искажаются.

Эксперименты, посвященные эффективности решения простых проблем в централизованных коммуникациях, показали их высокую продуктивность. Члены таких команд могли просто передавать информацию лидеру, который и принимал решение. Децентрализованные сети более медлительны в решении простых задач, потому что информация " обходит" всех членов команды до тех пор, пока кто-то наконец не соберет все ее частицы воедино и не найдет решение. Однако чем сложнее становились проблемы, тем быстрее работали децентрализованные сети, ибо информация концентрируется не у одного человека, а циркулирует в ходе интенсивных коммуникаций, каждый член команды имеет возможность активно участвовать в принятии решения. Точность решения изменяется вместе с уровнем сложности проблем. Централизованные сети допускают меньше ошибок в простых задачах, но становятся менее эффективными при их усложнении. В децентрализованных сетях наблюдается противоположная картина.

Таким образом, правомерно сделать вывод: в условиях жесткой глобальной конкуренции команды используются для решения комплексных проблем. Если задача, поставленная перед командой, действительно трудна, неоднозначна, все ее члены должны иметь доступ к информации, т. е. необходима децентрализованная структура, в которой коммуникации осуществляются свободно и в любом направлении.

В Microsoft, например, в последние месяцы перед выпуском нового программного продукта проводятся " испытательные" дискуссии. Каждый участник высказывает свои идеи и мнения, а затем команда приходит к окончательному решению. Однако команды, выполняющие рутинные задачи, тратят на обработку информации гораздо меньше времени, а значит, более адекватной представляется централизованная структура. Данная организация предполагает, что данные направляются к руководителю, который принимает решения, а у рядовых членов высвобождается время на выполнение обычных заданий.

Неформальные каналы коммуникации никак не связаны ни с " узаконенными" формальными каналами, ни с иерархической структурой организации. Неформальное общение сосуществует с формальным, но не зависит от уровней иерархии, соединяет всех сотрудников организации. На рис. 12.8 представлены потоки формальных и неформальных коммуникаций в организациях.

Рис. 12.8. Формальные и неформальные каналы коммуникации

Как правило, в организациях встречаются два типа неформальных каналов: прогулочное управление и " тайный телеграф".

Прогулочное (основанное на выходах в народ) управление получило широкую известность благодаря бестселлерам " In Search of Excellence" и " Passion for Excellence" Т. Питерса, Р. Уотермана и Н. Остин.

В них рассказывается о руководителях, которые предпочитают получать информацию о жизнедеятельности компаний непосредственно из разговоров с сотрудниками. Данный способ общения могут использовать менеджеры всех уровней. Разговор с рядовыми работниками создает почву для позитивных отношений, менеджер " из первых рук" узнает о том, как живет тот или иной отдел, подразделение, вся организация. Например, президент компании ARCO имел привычку посещать региональное отделение компании. Вместо того чтобы назначать официальную встречу с директором отделения, он приходил инкогнито и разговаривал с рядовыми работниками. В любой организации прогулочное управление способствует укреплению как восходящих, так и нисходящих коммуникаций. У менеджеров появляется возможность донести до работников свои идеи и ценности и услышать о волнующих сотрудников проблемах.

Неспособный к прогулочному управлению менеджер ощущает свое отчуждение, изолированность от подчиненных.

" Тайным телеграфом" принято называть неформальную коммуникативную сеть организации, объединяющую всех ее членов во всех направлениях низшего уровня. " Тайный телеграф" существует всегда и везде. Если формальные каналы коммуникации в организации закрыты, он приобретает характер доминирующего принципа общения. Но и в этом случае он, несомненно, приносит пользу, потому что по нему распространяется информация, способствующая более адекватному восприятию ситуации. Слухи позволяют сотрудникам заполнить информационный вакуум, уточнить решения руководства. " Телеграф" активизируется в периоды, когда в компании происходят перемены, ощущается возбуждение, беспокойство или когда ухудшается экономическая ситуация.

Исследования говорят о том, что эффективность " тайного телеграфа" зависит всего от нескольких человек. На рис. 12.9 представлены две наиболее распространенные его схемы.

Простая цепочка (один сотрудник передаёт информацию многим)