Сильная и слабая культура

Сильная культура характеризуется главными (стержневыми) ценностями организации, которые активно поддерживаются, четко определены и широко распространяются. Чем большее число членов организаций разделяют ее главные ценности, признают их важность и привержены им, тем сильнее культура.

Молодые организации или организации, характеризующиеся постоянной ротацией мнений (ценностей), имеют слабую культуру. Члены таких организаций не имеют достаточного совместного опыта для формирования общих ценностей. Однако не все зрелые организации со стабильным кадровым составом характеризуются сильной культурой: главные ценности организации должны активно поддерживаться.

Каким образом культура влияет на эффективность организации? Система ценностей, принятая в организации, оказывает воздействие:

· на установку четких ориентиров для принятия решений;

· создание атмосферы доверия;

· определение приоритетов в работе;

· повышение квалификации работников;

· пресечение интриг;

· определение политики в области подбора кадров.

Успешно работающие фирмы имеют четко определенную систему ценностей, которая находит отражение в их стратегии, политике и принимаемых решениях. Интересы эффективной организации требуют, чтобы культура организации, ее стратегия, окружение (внешняя среда) и технология (внутренняя среда) были приведены в соответствие.

Сильная культура определяет последовательность поведения работников. Работники четко знают, какому поведению они должны следовать. Предсказуемость, упорядоченность и последовательность деятельности в организации формируются с помощью высокой формализации.

Чем сильнее культура организации, тем меньшее внимание нужно уделять развитию формальных правил и положений для управления поведением работников. Эта задача будет решаться на уровне подсознания работника, принимающего культуру организации.

Негативные черты слабой культуры можно распознать на основе следующих симптомов:

· отсутствуют ясные представления о ценностях и общие убеждения относительно того, как можно достичь успеха в определенной отрасли, ситуации или деле. Целеполагание сводится к постановке краткосрочных производственных целей, долгосрочные цели отсутствуют;

· в целом имеют место представления о ценностях и убеждениях, но не существует согласия по поводу того, что в настоящий момент является правильным, важным и действенным. Это состояние переходит в осложняющую проблему, когда отсутствие решительности исходит от руководства предприятия. Противоречия накапливаются и воспроизводятся на нижних уровнях организации;

· в отдельных частях организации доминируют различные точки зрения. Возникают разногласия между штабным и линейным руководством, инженерным и коммерческим персоналом, отделом маркетинга и производственными подразделениями, внутренней и внешней службами, региональной организацией и центром и т.д.;

· руководители действуют скорее демотивируюше и ничего не делают, чтобы способствовать развитию общего понимания того, что является важным. Это может, например, означать, что руководители принимают неосознанно смешанные, т.е. противоречивые, решения. В случае успеха превышение полномочий сотрудником поощряется как предприимчивость, в случае неудачи оно трактуется как недисциплинированность.

Культуру организации можно рассматривать как производную двух составляющих:

1) допущений и предпочтений тех, кто ее создал;

2) опыта, привнесенного их последователями. Ее поддержание на необходимом уровне зависит от подбора работников, действий высших руководителей и методов социализации.