Обучающиеся организации

Единого мнения о том, что представляет собой обучающаяся организация, не существует. Скорее, это установка или философия относительно наиболее желаемого «портрета» организации. На рис. 15.1 сравниваются характеристики двух типов организаций: современной обучающейся и традиционной вертикальной.

Рис.15.1 Характерные черты традиционных и обучающихся организаций

В традиционной организации превалирует вертикальная структура. Горизонтальная координация осуществляется немногочисленными специальными группами, командами или менеджерами проектов. Информационные потоки формализованы и направлены сверху вниз и снизу верх по иерархии управления; обмен информацией ограничен. Кроме того, рабочие задания разбиты на узкие, специализированные задачи-операции, а сотрудники обычно не вправе определять, как их выполнять. Культура жёсткая, не поощряет риск и изменения. Решения принимаются централизовано.

Другой «полюс» представляет обучающаяся организация. Ее можно определить как организацию, в которой каждый работник участвует в идентификации и решении проблем, что открывает возможности для непрерывных экспериментов, изменений и усовершенствований, что развивает ее способности к росту, обучению и достижению поставленной цели. Обучающаяся организация характеризуется горизонтальной структурой на основе команд, открытостью информации, децентрализованным принятием решений, наделением работников полномочиями и прочной адаптивной культурой. В современных обучающихся организациях отсутствует привычная, отдаляющая «верхи» от «низов» вертикальная структура, а единицами структурного деления служат не функциональные отделы, а рабочие потоки и стержневые процессы. Все те, кто занят в одном процессе (например, в разработке нового товара или в выполнении заказа), работают рука об руку, что существенно упрощает коммуникации и координацию совместных усилий, обмен знаниями и прямое обеспечение ценности для покупателей. «Кирпичиками», из которых сложена обучающаяся организация, являются самоуправляемые команды, включающие работников разных специальностей, непосредственно участвующих в процессах создания товаров или предоставления услуг. Участники команд непосредственно контактируют с покупателями и по мере надобности вносят коррективы в осуществляемые операции и выпускаемый продукт. Члены команды наделяются правом решать широкий круг затрагивающих организацию производства вопросов (обучение, обеспечение безопасности, расписание отпусков, методы труда, система оплаты и премирования, координирование своей деятельности с другими группами).

Кроме того, обучающиеся организации в своей деятельности ориентируются не на укрепление границ с другими компаниями, а на их устранение. Сотрудничество внутри и между организациями обеспечивается комбинированием самоуправляемых и виртуальных команд, альянсов и партнерств, виртуальных организаций и других структурных инноваций.

«ПАУТИНА», КОТОРУЮ «СПЛЕЛ» INTUIT

В США в сфере финансовых услуг оперируют множество фирм, и большинство из них так или иначе связаны между собой. Но лишь единицам удается организовывать партнерства так, как это делает известная своими «финансовым» программным обеспечением компания Intuit.

В середине 1990-х гг. для Intuit настали нелегкие времена. Тогда-то руководство и решило превратить компанию если не в главного, то в одного из основных игроков на Интернет-рынке финансового менеджмента. Понимая, что Intuit не в состоянии оказывать финансовые услуги самостоятельно, руководители компании сделали ставку на альянсы и партнерства. На сегодняшний день вокруг Intuit сплетена такая «Всемирная паутина», в которой трудно отличить конкурента от партнера. С продуктами и услугами Intuit связаны (по Интернету) свыше 1500 финансовых институтов. Например, web-сайты компании, Quicken.com и OuickBooks.com, предлагают ссылки на десятки финансовых ресурсов. Владельцу малого предприятия достаточного зарегистрироваться на QuickBooks.com, чтобы получить доступ к онлайновым услугам учета заработной платы, системам закупок и даже средствам разработки web-сайтов. Другой сайт, Quicken.com, создан по принципу «все в одном». Его посетители получают возможность управлять своими портфелями ценных бумаг, оплачивать счета, подавать заявки на кредиты, узнавать состояние банковских счетов, не говоря уже о пользовании обычными бухгалтерскими и финансовыми функциями. «Коробочные» версии программ «Quicken» и «Turbo Tax» имеют встроенные браузеры со ссылками на многочисленные web-ресурсы по финансовой тематике. Один из партнеров Intuit, инвестиционный фонд Fidelity Investments, приобретает лицензии на «Turbo Tax» и предлагает программу своим клиентам бесплатно, в качестве дополнительной услуги. «Клиенты получают огромные выгоды, — говорит представитель фонда Скотт Гилмор, — так что в партнерстве заинтересованы все стороны».

Внутренняя деятельность Intuit являет собой отражение внешней: сотни продукт-менеджеров и команд связаны между собой посредством интранета и могут в деталях координировать свою деятельность. Управляет этими взаимоотношениями отдельная команда по развитию бизнеса. Руководство определяет цели и сроки, но повседневные решения принимаются и исполняются на местах, менеджерами по товарам и командами. «Высокопоставленному руководителю незачем решать, как должна работать та или иная опция в программе», — объясняет Стивен Элдрич, старший менеджер по корпоративному партнерству.

Четкая интеграция внутренней и внешней деятельности стала главным преимуществом Intuit, и чем более турбулентным становится рынок финансовых услуг, тем выше значение этого преимущества. «Я не представляю себе Intuit без альянсов и связей, — говорит С. Элдрич. — Наш бизнес слишком сложен, а партнеры гарантируют нам успех».

Источник: Loren Fox, «Turn Your Company Outside In — Intuit: Spinning a Wide, Wide Web», in «Outsmart, Outgun, Outlast: Seven Winning Business Strategies for the Long Haul», Jeffrey Davis, Loren, Fox and James Lardner, Business2.Com (March 20, 2001), 92-103.

В современных обучающихся организациях практикуется широкий обмен информацией. Чтобы иметь возможность идентифицировать потребности и решать проблемы, сотрудники должны ориентироваться в происходящем вокруг, понимать деятельность организации в целом, а также сознавать свое место в ней. Следовательно, каждому из них необходим доступ к таким данным, как бюджеты, расходы отделов и показатели прибыли. Данный подход получил название открытого менеджмента. Одним из важнейших аспектов обмена информацией и знаниями являются электронные коммуникации. Компьютерные сети, Интернет-технологии, интранеты и экстранеты — все это способствует перераспределению знаний, предоставлению информации тем, кто действительно в ней нуждается, постоянным контактам между сотрудниками. Впрочем, большое значение придается в обучающейся организации и непосредственному личному общению, и прежде всего умению слушать друг друга. В традиционных организациях решения передаются вверх по иерархии для одобрения. В обучающейся организации право (и обязанность) принятия решений лежит на тех, кто находится ближе всего к проблеме.

В традиционных вертикальных организациях за выработку стратегии отвечают топ-менеджеры, ибо только они видят картину целиком, обладают необходимыми для управления фирмой знаниями и опытом. Руководители обучающейся организации тоже влияют на видение, направление и формулирование стратегии, но не они одни. В стратегическом процессе участвуют все. Информацию собирают те, кто непосредственно контактирует с покупателями, поставщиками и другими организациями. Это могут быть тысячи людей. Именно они распознают изменения, выявляют потребности и находят решения, а затем предлагают свои идеи другим членам организации для обсуждения. Еще одним формирующим стратегию обучающейся организации фактором могут быть партнерские отношения с поставщиками, покупателями и даже с конкурентами. С другими компаниями обучающаяся организация устанавливает относительно проницаемые границы, что открывает ей доступ к информации о новых стратегических нуждах и направлениях. Вместо того чтобы «соблюдать дистанцию» в отношениях с покупателями и поставщиками, современная обучающаяся организация возводит их в ранг партнеров, усилия которых направлены на достижение общих целей. Сотрудники обучающихся организаций наделяются экстраординарными полномочиями, и в частности правом и даже обязанностью выбора способов достижения поставленных перед ними целей. Наделение властью, или делегирование, означает, что работникам гарантируется получение необходимых для принятия решений и эффективной деятельности свободы, знаний и навыков. Вместо «насильственного» разделения процесса труда на строго определенные, узкоспециализированные задачи и операции, руководители обучающейся организации санкционируют самостоятельное внесение сотрудниками коррективов в соответствии с развитием ситуации. Количество правил и процедур сводится к минимуму, а право управления рабочими задачами возлагается на тех, кто их непосредственно выполняет.

Корпоративная культура — это совокупность общих для членов организации ключевых ценностей, убеждений, знаний и норм. Она составляет основу обучающейся организации. Корпоративная культура обучающейся организации поощряет открытость, отсутствие барьеров, равенство, непрерывные улучшения, изменения. Такая организация всегда движется вперед. Конечно, идеальных обучающихся организаций не существует, но познакомьтесь хотя бы с опытом компании Chaparral Steel, известной еще и как «обучающаяся лаборатория».