Управление креативностью

Обнаженная кирпичная кладка и майка Helmut Lang, при всех своих достоинствах, не могут равняться с организационной структурой, создание и управление которой направлено на мобилизацию креативности. Тем самым мы подошли к более глубокому аспекту офисной культуры.

Нет единого мнения относительно способов мотивации и управления креативностью. Некоторые фирмы, даже в так называемых креативных от­раслях, верят в старые испытанные средства. Они пытаются учредить поря­док и бюрократию, измеряя доходы простым подсчетом рабочего времени сотрудников. Другие используют предсказуемые процедуры стимуляции креативности и достижения максимального эффекта от ее применения. Не­которые из таких компаний — например, Motorola — берут за образец япон­ский стиль контроля качества и применяют к креативности методы актив­ного управления. Система под названием " Модель зрелости процессов" [Capability Maturity Model] (СММ), созданная Институтом разработки про­граммного обеспечения при университете Карнеги-Меллон, предлагает ис­черпывающие стандарты и правила управления программистами, которые образуют отдельный вид креативных профессионалов. Компании, приме­няющие СММ, проходят через несколько последовательных этапов, а осо­бая система количественных показателей позволяет определить уровень их производительности и эффективности по мере продвижения к более разви­тым креативным возможностям.

Другие фирмы считают, что творчеством нельзя управлять сверху. В не­давнем интервью менеджеры Sun Microsystems выступили решительно про­тив попыток руководить креативностью¹. Согласно их радикальному подхо­ду, компания может только нанять специалистов — технических виртуозов, скажем так — дать им самое общее представление о характере задачи, а за­тем оставить в покое. Большинство организаций выбирают нечто среднее. Microsoft предпочитает смесь структуры, самомотивации и давления со стороны

коллег (см. ниже). Все же немало компаний, особенно из числа инно­вационных, стараются стимулировать сотрудников, держа их постоянно в состоянии аврала: от кризиса к кризису, от одного проекта к другому. Какое-то время подобная " фронтовая" психология может приносить определен­ные результаты, однако на постоянной основе она не годится. Она неизбеж­но ведет к порочному кругу, когда неудачи вызывают негативную реакцию и чувство горечи. Меньше половины специалистов, участвовавших в обзоре 2001 года Тауэрса-Перрина, выбрали ответ " моя компания помогает мне работать в полную силу". Это означает, что нам еще многому предстоит научиться, как в плане знаний, так и в плане практики управления пред­ставителями креативных профессий. Джеффри Пфеффер из Стэнфорда оценивает, насколько может окупиться хорошо организованный менедж­мент: " все, чем вы отличаетесь от конкурентов — это навыки, знания, отно­шение к делу и способности людей, работающих на вас. Существует неотра­зимый практический довод в пользу этой идеи: правильный подход к управлению персоналом помогает повысить показатели компаний на 30-40%" ².