Качество жизни 11 страница

Самооценка организации является всесторонним и систематически осуществляемым анализом деятельности организации и результатов по отношению к системе менеджмента качества или модели совершенства (модели премии по качеству). Самооценка может дать общее представление о деятельности организации и степени развития системы менеджмента качества. Она может также помочь организации определить области, нуждающиеся в улучшении, и приоритеты.

9) Постоянное улучшение. Цель постоянного улучшения системы менеджмента качества – увеличение возможности повысить удовлетворенность потребителей и других заинтересованных сторон. Действия по улучшению включают:

а) анализ и оценку существующего положения для определения областей для улучшения;

б) установление целей улучшения;

в) поиск возможных решений для достижения целей;

г) оценивание и выбор решений;

д) выполнение выбранных решений;

е) измерение, проверку, анализ и оценку результатов выполнения для установления того, достигнуты ли цели;

ж) оформление изменений.

Результаты анализируют с целью установления дальнейших возможностей для улучшения. Таким образом, улучшение является постоянным действием. Обратная связь от потребителей и других заинтересованных сторон, аудиты и анализ системы менеджмента качества могут также использоваться для определения возможностей улучшения.

10) Роль статистических методов. Использование статистических методов может помочь в понимании изменчивости и, следовательно, может помочь организациям в решении проблем и повышении результативности и эффективности. Эти методы также способствуют лучшему применению имеющихся в наличии данных для оказания помощи в принятии решений.

Изменчивость можно наблюдать в ходе и результатах многих видов деятельности, даже в условиях очевидной стабильности. Такую изменчивость можно проследить в измеряемых характеристиках продукции и процессов. Ее наличие можно заметить на различных стадиях жизненного цикла продукции от исследования рынка до обслуживания потребителей и утилизации.

Статистические методы могут помочь при измерении, описании, анализе, интерпретации и моделировании изменчивости даже при относительно ограниченном количестве данных. Статистический анализ таких данных может помочь лучше понять природу, масштабы и причины изменчивости, способствуя таким образом решению и даже предупреждению проблем, которые могут быть результатом такой изменчивости, а также постоянному улучшению.

Методические указания по применению статистических методов в системе менеджмента качества приведены в ИСО/ТО 10017 [25].

11) Направленность систем менеджмента качества и других систем менеджмента. Система менеджмента качества является частью системы менеджмента организации. Она направлена на достижение результатов в соответствии с целями в области качества, чтобы удовлетворять потребности, ожидания и требования заинтересованных сторон. Цели в области качества дополняют другие цели организации, связанные с развитием, финансированием, рентабельностью, окружающей средой, охраной труда и безопасностью. Различные части системы менеджмента организации могут быть интегрированы вместе с системой менеджмента качества в единую систему менеджмента, использующую общие элементы. Это может облегчить планирование, выделение ресурсов, определение дополнительных целей и оценку общей эффективности организации. Система менеджмента организации может быть оценена на соответствие собственным требованиям организации. Она может быть также проверена на соответствие требованиям ГОСТ Р ИСО 9001 и ГОСТ Р ИСО 14001. Эти проверки (аудиты) могут проводиться отдельно или совместно.

12) Взаимосвязь между системами менеджмента качества и моделями совершенства. Подходы к построению систем менеджмента качества, приведенные в семействе стандартов ИСО 9000, и модели совершенства основаны на общих (на самом деле, не совсем общих – В.М.) принципах. Оба этих подхода дают возможность организации выявить свои сильные и слабые стороны; содержат положения по оцениванию в сравнении с общими моделями; обеспечивают
основу для постоянного улучшения; включают способы внешнего признания.

Различие между подходами систем менеджмента качества семейства ИСО 9000 и моделями совершенства заключается в областях их применения. Стандарты семейства ИСО 9000 содержат требования к системам менеджмента качества и рекомендации по улучшению деятельности; оценивание систем менеджмента качества устанавливает, как выполняются эти требования. Модели совершенства содержат критерии, позволяющие проводить сравнительную оценку деятельности организации, и это применимо ко всем видам деятельности и ко всем заинтересованным сторонам. Критерии оценки в моделях совершенства обеспечивают организации основу для сравнения ее деятельности с деятельностью других организаций.

На этом 12 основных положений СМК, сформулированные в ИСО 9000, заканчиваются. Наряду с 8 принципами менеджмента качества, рассмотренными в гл. 3, они составляют основу концепции построения СМК, как подсистемы в системе менеджмента организации. Главная особенность этой концепции – в установлении требований к СМК без предварительного установления требований к системе менеджмента организации.

4.2.2. Концепция построения СМК
на основе модели совершенства

Эта концепция предполагает построение СМК одновременно на основе требований к СМК, заложенных в стандартах ИСО серии 9000, и требований, установленных в модели совершенства, о которой идёт речь в п. 12 основных положений СМК, приведённых выше. Модель совершенства называют также моделью премии по качеству. Она устанавливает требования к конкурентоспособности организаций, благодаря чему оценивается их качество. Модель совершенства, таким образом, задаёт концепцию построения системы менеджмента организации, а не только СМК. Из этих требований вытекают также требования к СМК в дополнение к требованиям, установленным в стандартах ИСО серии 9000. C моделями совершенства разных стран можно подробно познакомиться в учебнике Т.А. Салимовой [6]. Наиболее совершенной из этих моделей является модель Европейской премии по качеству (её называют также моделью делового совершенства). Она существенно отличается от модели премии Болдриджа.

Модель делового совершенства разработана Европейским фондом менеджмента качества (EFQM) [26]. На основе этой модели во многих европейских странах с 1992 г. проводятся конкурсы по качеству в организациях с различной численностью персонала, различных сфер деятельности и форм собственности. Эта модель базируется так же на 8 принципах менеджмента, как и концепция построения СМК по стандартам ИСО серии 9000. Однако это несколько другие принципы: 1) ориентация на конечный результат (удовлетворение сбалансированных интересов всех); 2) сосредоточенность на интересах потребителя; 3) лидерство руководства и постоянство целей; 4) развитие персонала и его вовлечение в дела предприятия; 5) не­прерывные обучение, инновации и усовершенствования; 6) управление процессами на основе фактов; 7) развитие партнерства; 8) кор­поративная социальная ответственность [6, 27].

Нетрудно убедиться, что стандарты ИСО серии 9000: 2000 не содержат такого важного принципа, как социальная ответственность, в то же время, в них включены два новых, тоже важных, принципа: процессный и системный подход к менеджменту. Принцип системного подхода включает в себя стремление к удовлетворению сбалансированных интересов всех заинтересованных сторон.

В основе Европейской премии по качеству лежат 9 оценочных критериев (показателей). С помощью этих 9 критериев оценивается конкурентоспособность организации. Из них 4 критерия – это достигнутые результаты (результаты для персонала, потребителя, общества и основные результаты хозяйственной деятельности) и 5 критериев – потенциальные возможности предприятия (лидерство, политика и стратегия, персонал, партнерство и ресурсы, процессы). Критерии делятся на составляющие (подкритерии), которые также делятся на более мелкие показатели, пока не образуются показатели, подлежащие экспертной оценке.

В апреле 1996 г. в России была учреждена правительственная премия по качеству. Она содержит те же 9 оценочных критериев и отличается от европейской модели делового совершенства только методикой свёртывания экспертных оценок (в баллах) в единый балл, по которому устанавливается рейтинг организаций в различных номинациях.

4.3. Цели организации и критерии
оптимальности решений

Система менеджмента качества должна разрабатываться как подсистема системы менеджмента организации. Система менеджмента, в соответствии с ГОСТ Р ИСО 9000, – это система для разработки политики и целей и достижения этих целей. В примечании к этому определению написано: система менеджмента организации может включать различные системы менеджмента, такие как система менеджмента качества, система менеджмента финансовой деятельности или система менеджмента охраны окружающей среды. Отсюда следует, что прежде чем сформулировать политику и цели в области качества, следует сформулировать общие политику и цели организации.

ГОСТ Р ИСО 9004 определяет следующие общие цели для любой организации:

1) определение и удовлетворение потребностей и ожиданий своих потребителей и других заинтересованных сторон (работников организации, поставщиков, владельцев, общества), обеспечение преимуществ в конкурентной борьбе и осуществление этого результативно и эффективно;

2) достижение, поддержание и повышение эффективности и возможностей организации в целом.

Эти цели – стратегические. Они обычно конкретизируются. В организациях, работающих в условиях рынка, в качестве главной стратегической цели принимают достижение и поддержание высокой конкурентоспособности предприятия. В одной из статей Ю. Пшенника [28] отмечается, что американцы предпочитают не применять термин «система качества», они прагматично и откровенно говорят о системах конкурентоспособности компаний. Оценка конкурентоспособности должна строиться на грамотно выбранной системе показателей, оценивающей деятельность организации с позиций всех заинтересованных сторон. Такая система показателей названа сбалансированной. Сбалансированы и цели.

Кроме стратегических имеются тактические цели. Они более конкретны и формулируются на основе разрабатываемой высшим руководством политики организации, в том числе – политики в области качества. Тактические цели обычно делят на долго-, средне- и краткосрочные. Они не должны противоречить стратегическим целям, согласуясь между собой. Это достигается обычно упорядочением функций подразделений и персонала, а также путем совершенствования системы поощрений и наказаний.

Установление тактических целей, а также установление требований к продукции и процессам на основе этих целей – это разработка и принятие решений, направленных на формирование или изменение характеристик (производительности, стоимости, уровня дефектности и др.) сквозных процессов или их частей. Все решения должны быть оптимальными. Значит нужно определиться с критериями оптимальности. На предприятиях в качестве главного критерия оптимальности решений при совпадении интересов собственников и менеджеров и при разумной налоговой политике государства целесообразно принять максимальную прибыль за достаточно большой промежуток времени при ограничениях, которые формулируются исходя из законодательства и договоров, включая коллективный договор с профсоюзом. Иначе говоря, интересы всех других заинтересованных сторон учитываются в ограничениях.

Прибыль предприятия слагается из прибылей от реализации различных видов продукции. Прибыль от реализации продукции определенного вида за короткий промежуток времени, когда можно считать постоянными цену, спрос, затраты, может быть выражена формулой: В = (р – с) Q (p, q) – d (см. п. 3.3.1). Если рассматривать прибыль в долгосрочной перспективе, то она будет являться функционалом (функцией от функций). Поэтому критерий оптимальности решений можно записать следующим образом: В (p (t), q (t), с (t), d (t))® max с учётом ограничений в виде равенств и неравенств. Если бы удалось осуществить математическую постановку такой задачи и найти оптимальные решения, то они определили бы стратегически оптимальное качество.

Однако напрямую воспользоваться таким критерием оптимальности, да еще с учетом множества ограничений, далеко не всегда возможно. Поэтому этот критерий оптимальности на практике заменяют более простыми. Исикава предлагал придерживаться правила «качество прежде всего» в противовес правилу «прежде всего быстрая прибыль» и справедливо утверждал, что это приносит долгосрочные выгоды [29]. Тагути предлагает следующий критерий принятия решения о начале производства той или иной продукции: С_и + С_э ® min, где С_и – затраты на изготовление единицы продукции, С_э – затраты на эксплуатацию единицы продукции, зависящие от ее технического уровня и уровня качества. Включение в критерий оптимальности затрат потребителя объясняется тем, что благодаря этому как бы учитывается прибыль, которая может быть получена за счет увеличения спроса на продукцию, стоимость эксплуатации которой будет ниже, чем у конкурентов.

Критерий максимума прибыли обычно можно заменить критерием минимума суммарных затрат и потерь предприятия или его подразделения, в том числе потерь, связанных с низким качеством изготавливаемой продукции. Многие задачи принятия решений поддаются математической формализации и решению известными математическими методами. Но некоторые потери бывает трудно оценить, особенно потери, связанные с пропуском дефектной продукции к потребителю, поскольку потребители, не предъявляя никаких претензий, могут просто прекратить покупать эту продукцию. Но по какой причине – изготовитель может и не узнать. Тем не менее, и такие потери иногда поддаются экспертной оценке. Если же и таким путем их оценить невозможно, то можно использовать замеченную закономерность, связанную с вирусной природой дефектов: дефект, не обнаруженный на стадии проектирования, устранение которого при своевременном обнаружении стоило бы 1 руб, приводит к потерям примерно в 10 руб., если он будет обнаружен при подготовке к производству, в 100 руб., если будет обнаружен в процессе производства, в 1000 руб., если он проникнет к потребителю.

Решения, принимаемые на уровне рабочего места (в рамках оперативного управления), – это оперативные решения. Их принятие основано, как правило, на информации о мгновенных характеристиках процесса и обычно не требует применения критериев оптимальности. Например, наладчик принимает решение по наличию рассогласования процесса с требованиями. Однако и оперативные решения могут приниматься на основе некоторого критерия оптимальности. Для контролера таким критерием может быть минимум средневзвешенного числа пропущенных дефектов.

4.4. Требования МС ИСО серии 9000
к системе менеджмента качества

Минимальные требования к системе менеджмента качества (СМК) в рамках концепции TQM сформулированы в ГОСТ Р ИСО 9001. Общими требованиями являются следующие. Организация должна разработать, задокументировать, внедрить и поддерживать в рабочем состоянии СМК, постоянно улучшать ее результативность в соответствии с требованиями настоящего стандарта. Организация должна: определить процессы, необходимые для функционирования СМК, и их применение во всей организации; определить последовательность и взаимодействие этих процессов; определить критерии и методы, необходимые для обеспечения результативности как при осуществлении, так и при управлении этими процессами; обеспечивать наличие ресурсов и информации, необходимых для функционирования этих процессов и их мониторинга; осуществлять мониторинг, измерение и анализ этих процессов; принимать меры, необходимые для достижения запланированных результатов и постоянного улучшения этих процессов. Организация должна осуществлять менеджмент этих процессов в соответствии с требованиями настоящего стандарта.

В примечании отмечено, что в процессы, необходимые для функционирования СМК, следует включать процессы управленческой деятельности руководства, обеспечения ресурсами, процессы жизненного цикла продукции и измерения.

После общих требований следуют более частные. В ГОСТ Р ИСО 9001-2001 сформулированы, прежде всего, минимальные требования к документации. Документация системы менеджмента качества должна включать:

а) документально оформленные заявления о политике и целях в области качества;

б) руководство по качеству;

в) документируемые процедуры, требуемые настоящим стан-
дартом;

г) документы, необходимые организации для обеспечения эффективного планирования, осуществления процессов и управления ими;

д) записи, требуемые настоящим стандартом.

Руководство по качеству должно содержать область применения СМК, документируемые процедуры, разработанные для СМК или ссылки на них, описание взаимодействия процессов СМК. Подчёркивается необходимость управления документацией и записями и говорится, в чём должно заключаться это управление.

В ГОСТ Р ИСО 9001 определены требования к высшему руководству. Сформулированы обязанности руководства: обеспечивать наличие свидетельств принятия обязательств по разработке и внедрению СМК, а также постоянному улучшению её результативности; обеспечивать определение и выполнение требований потребителей для повышения их удовлетворённости; обеспечивать разработку политики в области качества, удовлетворяющую определённым сформулированным требованиям; обеспечивать установление для соответствующих уровней и подразделений целей в области качества, которые были бы измеримы и согласуемы с политикой в области качества; обеспечивать планирование создания и развития СМК таким образом, чтобы выполнялись общие требования, достигались цели в области качества, сохранялась целостность СМК при внесении в неё изменений.

В ГОСТ Р ИСО 9004 добавлены требования к высшему руководству. Ему следует определить методы измерения деятельности организации, включающие: измерение финансовых показателей; измерение показателей выполнения процессов во всей организации; внешние измерения, такие как сравнение с лучшими достижениями и оценка третьей стороной; оценку удовлетворенности потребителей, работников организации и других заинтересованных сторон; оценку восприятия потребителями и другими заинтересованными сторонами характеристик поставленной продукции; измерение других показателей успеха, определенных руководством организации. Информация, получаемая в результате таких измерений, служит входными данными для анализа со стороны высшего руководства.

В ГОСТ Р ИСО 9001 и ГОСТ Р ИСО 9004 сформулированы также требования, связанные с определением потребностей и ожиданий заинтересованных сторон, разработкой политики и целей в области качества, планированием качества, наделением персонала ответственностью и полномочиями в области качества, осуществлением анализа со стороны руководства, менеджментом ресурсов, процессами жизненного цикла продукции, измерением и мониторингом (в том числе, самооценкой), управлением несоответствиями, анализом данных, улучшением.

4.5. Разработка и внедрение
систем менеджмента качества

4.5.1. Пути и способы
разработки и внедрения

Разработка и внедрение системы менеджмента качества в организациях требует особого внимания со стороны высшего руководства. Руководству необходимо, прежде всего, выбрать концепцию построения СМК (п. 4.2).

За разработку СМК в организации следует браться после осмысления 12 основных положений и 8 принципов качества, сформулированных в ГОСТ Р ИСО 9000 и ГОСТ Р ИСО 9004. Необходимо ознакомиться с законодательством, устанавливающим общие требования к качеству и ответственность за нарушение законов и технических регламентов [30]. Далее следует ознакомиться с другими международными стандартами по менеджменту качества, экологическому менеджменту, менеджменту профессионального здоровья и безопасности, о которых можно получить предварительную информацию из литературы, например [31], и журнала «Стандарты и качество».

Как подчеркивает В. Версан [32], в стандартах заложена потенциальная опасность формального внедрения. Он указывает на 4 опасности и предлагает пути их преодоления.

СМК должна быть документированной. О том, какая должна быть документация, как ей управлять, подробно изложено в [33].

Для обеспечения создания или поставки продукции высокого качества, в нужном объеме и в установленные сроки, для удовлетворения интересов всех заинтересованных сторон, для достижения высокого качества организации в целом очень важно обеспечить высокое качество всех процессов, особенно связующих. Связующие процессы между структурными подразделениями организации обычно являются наиболее слабым звеном. Несовершенная система менеджмента организации часто приводит к тому, что на администрацию ложится большая нагрузка, с которой она не справляется.

Новая версия стандартов ИСО серии 9000 прямо поощряет принятие процессного подхода к менеджменту качества в организации. Преимущество процессного подхода, как подчеркивается в ГОСТ Р ИСО 9001 и ГОСТ Р ИСО 9004, состоит в непрерывности управления, которое он обеспечивает на стыке отдельных процессов в рамках их системы, а также при их комбинации и взаимодействии. Необходимо, прежде всего, создавать (идентифицировать) горизонтальные процессы, которые бы действовали почти без вмешательства высшего руководства организации. Вопросы идентификации процессов и возникающие при этом проблемы грамотно изложены в работе [34]. Как сказано в ГОСТ Р ИСО 9001 и ГОСТ Р ИСО 9004, процессный подход, применяемый в СМК, подчеркивает важность: понимания и выполнения требований; необходимости рассмотрения процессов с точки зрения добавленной ценности; достижения результатов выполнения процессов; постоянного улучшения процессов, основанного на объективном измерении.

Р. Гарднер [35] для выбора процессов предлагает поставить три вопроса, на которые следует ответить:

1) каковы процессы в вашей организации;

2) какие процессы наиболее важны в вашей организации;

3) насколько хорошо эти процессы функционируют.

Далее он предлагает 4 этапа по улучшению деятельности организации: сбор данных; выбор процессов; надзор и оптимизация; менеджмент процессов.

При внедрении стандартов ИСО серии 9000 следует различать, на что направлены стандарты ИСО 9001 и ИСО 9004. Цель ИСО 9001, как считает Ю. Анттила [36], – регламентация вопросов обеспечения качества, но не менеджмента качества. Но общая цель всех этих стандартов – обеспечение конкурентоспособности.

В системе менеджмента качества, внедряемой в организации, целесообразно выделить следующие подсистемы:

1) проектирования продукции (нормирование, нормоконтроль);

2) технического обслуживания и ремонта оборудования;

3) технического контроля (включая управление несоответствиями);

4) метрологического обеспечения;

5) мониторинга (сбора и обработки информации);

6) правового регулирования;

7) стандартизации и унификации;

8) мотивации (поощрения и наказаний);

9) обучения и воспитания кадров;

10) установления потребностей и ожиданий потребителей и всех заинтересованных сторон.

В системе мониторинга особенно важно обеспечить требования к прослеживаемости и возможности анализа затрат с целью их сокращения. Для этого необходимо серьезно отнестись к классификации затрат на качество. Традиционная система такой классификации была предложена А. Фейгенбаумом и предусматривает деление всех затрат на три группы: 1) затраты на оценку качества продукции, 2) затраты на предупреждение возникновения дефектов, 3) затраты, обусловленные внутренними и внешними отказами продукции. Классификация в соответствии с первой версией МС ИСО серии 9000 несколько более детализирована. Она сначала предусматривает деление затрат на качество на производственные и непроизводственные. Затем производственные – на перечисленные выше три группы. Кроме того, третья группа разбивается на две подгруппы, одна из которых соответствует внутренним отказам, другая внешним [37].

В МС ИСО 9004-1: 1994 (старая версия) классификация затрат на качество строится исходя из различных методов сбора, представления и анализа элементов финансовой информации: 1) метод калькуляции затрат на качество (эти затраты делятся на три вышеупомянутые группы), 2) метод калькуляции затрат, связанных с процессами (здесь выделяют затраты, вызванные несоответствиями), 3) метод определения потерь, обусловленных низким качеством (в том числе, снижением спроса на продукцию вследствие низкого качества). Новая версия стандартов ИСО серии 9000 не содержит рекомендаций по классификации затрат, предоставляя, таким образом полную свободу выбора организациям. Подробно о затратах на качество и методах их оценки можно почитать в книгах [1, 4, 38].

М. Свиткин [39] предлагает внедрять стандарты ИСО 9000 в пять этапов:

1) организация работ по созданию системы менеджмента ка-
чества;

2) проектирование системы менеджмента качества;

3) документирование системы менеджмента качества;

4) внедрение системы менеджмента качества;

5) подготовка к сертификации системы менеджмента качества.

Предложено также три варианта стратегии внедрения:

1) сначала ИСО 9000, затем ИСО 9004, затем ИСО 9001;

2) сначала ИСО 9000, затем ИСО 9001, затем ИСО 9004;

3) сначала ИСО 9000, затем параллельно ИСО 9001 и ИСО 9004.

Для конкретного сборочного предприятия в этой работе предложена структура процессов, реализуемых на предприятии, а также структура документации системы менеджмента качества.

В ИСО 9004 отмечается, что система менеджмента качества может быть интегрирована с системами менеджмента охраны окружающей среды, менеджмента профессионального здоровья и безопасности, финансового менеджмента и менеджмента рисков.

М. Эггерт и В. Эмих [40] предложили несколько иной набор систем менеджмента для интеграции. Это системы менеджмента качества, экологического менеджмента, охраны труда, менеджмента информационной безопасности, рационального использования зданий и сооружений. Отмечается сходство всех систем менеджмента: 1) ответственность высшего руководства, 2) политика предприятия (цели предприятия определены и опубликованы), 3) назначение представителя руководства по обеспечению разработки и внедрению системы, 4) этапы внедрения системы: формулирование политики, определение исходного состояния, внедрение системы менеджмента, внутренний аудит, сертификация, ежегодный аудит (предложенные здесь этапы, как нетрудно заметить, отличаются от предложенных М. Свит­киным). Предложены также следующие три варианта внедрения систем: 1) создание параллельных систем менеджмента, 2) создание аддитивных систем, 3) создание сразу интегрированных систем.

Э. Кларк [41] считает очень важным создание системы менеджмента знаний, как одного из элементов единой системы менеджмента организации. А. Панов [42] приходит к выводу, что единая всеобщая система менеджмента организации должна создаваться и совершенствоваться в рамках мультипроекта, направленного на получение прибыли за счет создания и реализации оптимальной системы менеджмента. Вопросы создания интегрированных систем менеджмента обсуждаются также в работах [2, 43].

4.5.2. Проблемы внедрения
систем менеджмента качества

К концу 1999 г. в мире насчитывалось 343 643 сертификата на соответствие стандартам ИСО серии 9000. За год рост составил 20, 8%. Число стран выросло с 141 до 150. По росту лидируют Австралия (8 663 сертификата за год), США, Китай, Германия, Япония, Великобритания (4 737). Кроме того, в 1999 г. на соответствие стандартам ИСО серии 14000 было сертифицировано 6 219 систем менеджмента. Рост за год составил 44%. В России на начало 1999 г. было зарегистрировано всего 300 предприятий, внедривших МС ИСО серии 9000 (это 9001 или 9002). Правда, уже за один 2000 г. сертификаты на системы качества получили 444 предприятия, с учетом некоторого числа зарубежных [44, 45].

В статье [46] приведены данные о количестве сертификатов на СМК по ИСО 9001: 2001, полученных организациями мира в целом и в 10 странах-лидерах. В мире по годам количество таких сертификатов, начиная с 2002 г. и по 2006 г., изменялось следующим образом: 167 124, 497 919, 660 132, 773 867, 897 866. По количеству сертификатов за 2006 г. отчитались 170 стран. Лидируют: Китай (162 259/143 823 сертификата в 2006/2005 гг.), Италия (105 799/98 028), Япония (80 518/53 771), Испания (57 552/47 445), Германия (46 458/39 816), США (44 883/44 217), Индия (40 967/24 660), Великобритания (40 909/45 612), Франция (21 349/21 700), Нидерланды (18 922/9 160). В России было получено 6 398 сертификатов, причем прирост по сравнению с 2005 г. составил 23, 6% (это выше, чем в среднем в мире). В эти цифры (в России) не входят сертификаты, выданные зарубежными органами по сертификации, так как эти данные централизованно никто не собирает. В этой же статье имеются сведения и о числе сертификатов на СМК по отраслевым стандартам. Так, на соответствие требованиям ISO/ТS 16949: 2002 (требования к СМК в автомобилестроении) в 2006 г. в мире было выдано без малого 28 000 сертификатов, в 2005 г. их было 17 047.

Возникает вопрос: даёт ли какую-нибудь результативность внедрение СМК? Мнения на этот счёт противоречивые. Анализ информации о результатах внедрения и мнений об этом специалистов дают основания полагать, что построение и внедрение СМК только на основе стандартов серии 9000, без опоры на модель совершенства, т.е. по первой концепции (п. 4.2), не даёт существенной результативности.