Промышленных предприятий

Комплексное использование фасилитаторских технологий можно проследить на примере ряда отраслей немецкой экономики 80—90-х годов XX в.

Серьезные экономические, технические и социальные трудности, с которыми столкнулась Германия в процессе разрушения принципов традиционного " тэйлористско-фордистского" массового производства, сделали актуальной проблему качественного изменения схемы взаимодействия " верхнего" и " нижнего" производственных звеньев. Потребовался эффективный механизм, позволявший совместно обсуждать и решать такие вопросы, как гибкий рабочий график, оценка работы, повышение квалификации, техническая и трудовая организация.

На повестку дня вышла и еще одна важная проблема — повышения эффективности использования человеческих ресурсов за счет прямого участия менеджеров среднего и низового звена, а также рядовых рабочих в решении управленческих задач. Формой такого участия стала работа в кружках качества и рабочих группах (в американских источниках последние обозначаются как " T-groups" — тренинговые группы). И те и другие представляли собой не что иное, как использование методик фасилитации в целях решения тех или иных производственных проблем.

Известно, что кружки качества, нацеленные на повышение груп­повой эффективности и усиление прямого рабочего участия в управле­нии, впервые возникли в Японии еще в 70-е годы. Их успех специалисты объясняли тем, что кружки качества позволяли лучше использовать знания работников, одновременно усиливая их мотивацию на увеличение производительности и улучшение качества продукции. Кружок качества японского образца представлял собой малую группу из 6—12 работников, имеющих одинаковые или схожие задания. Эта группа периодически собиралась для выявления существующих в производственном подразделении проблем и выработки рекомендаций руководству. Обсуждение велось лидером группы.

В Германии кружки качества стали возникать во второй половине 80-х годов в компаниях промышленного сектора и сферы обслуживания. К концу десятилетия насчитывалось около тысячи компаний, име­ющих кружки качества, а их общее количество достигало 2—3 тыс.

Внедрение системы кружков качества внесло существенные изме­нения в прежде авторитарную систему управления на предприятиях с массовым производством, где работники фактически не допускались к участию в управлении. Право голоса в кружках качества открыло перед ними перспективы дополнительного общения, сотрудничества, значи­тельного влияния на структурирование условий труда.

Следует заметить, что вначале рабочие советы предприятий и отраслевые профсоюзы находили причины для скептицизма по отношению к кружкам качества и оспаривали тот факт, что они мотивировали работников к дальнейшей рационализации и интенсификации их деятельности. Однако практический опыт кружков качества и, самое главное, принятие их работниками, во-первых, изменили скептическое отношение к прямому участию, а во-вторых, открыли путь к заключению специальных соглашений на уровне заводов, которые стали воз­можными как раз в результате функционирования кружков качества.

Анализ соглашений, заключенных на предприятиях автомобильной и химической промышленности, показал, что там, где были введены кружки качества, права рабочих советов на информацию и участие в принятии решений, ранее существовавшие на бумаге, теперь были реализованы в действительности. Причем сама процедура внедрения кружков качества с обсуждением вопросов участия в них различных катего­рий работников, времени проведения собраний, специальной подготовки лидеров-ведущих превращалась в полезную и многогранную деятельность, в основе которой лежал постоянный диалог между руководством предприятий и рабочими советами.

В дальнейшем, в 90-х годах процедуры участия через кружки каче­ства были расширены введением в практику концепции " общего руко­водства качеством", предусматривающей непрерывность процедуры его улучшения. Эта непрерывность предполагала движение от отдельных и временных формирований, каковыми являлись кружки качества, в сторону систематической работы в командах — полуавтономных рабочих группах, где применялись бы более продвинутые формы фасилитации. Другими словами, был сделан шаг к новым формам организации труда. Концепция работы в команде на многих предприятиях, в особенности автомобильной промышленности, стала восприниматься как ключевая категория и даже " магическая формула". Что же касается степени и конкретных форм внедрения, то они, разумеется, различались.

Скажем, на заводах компании " Опель" в 1990 г. была организована 71 группа с 800 участниками, использовавшими методы командной работы. К 1993 г. уже более половины рабочих были собраны в подобные группы, а опыт деятельности командами распространился на все пред­приятия " Опеля".

В это же время на заводах компании " Мерседес-Бенц" в проектах работы командами участвовало примерно 10% рабочих (всего около 10 тыс.). Однако ко второй половине 90-х в такую работу включилось до 50% всех рабочих основных производств.

Следует подчеркнуть, что с начала 90-х годов на крупных автомобильных предприятиях даже переговоры между руководством и рабочими советами по вопросам заключения внутризаводских соглашений проводилось в форме деятельности команд, где с помощью методов фасилитации отрабатывались сигнальные проекты.

Наряду с автомобильными предприятиями работа командами стала популярной и в компаниях других сфер, в частности металлургической. Например, в конце 80-х годов Ассоциация работодателей и профсоюз работников металлургической промышленности пришли к соглашению по вопросу поддержки групповой работы. Вот что говорилось в реко­мендациях Ассоциации работодателей по внедрению новых рабочих схем:

" Старайтесь создавать команды на основе четких подразделе­ний. Образуйте небольшие группы, обеспечивающие обмен ин­формацией и качество реагирования. Малые квалифицированные рабочие группы, члены которых пришли к соглашению между собой и организовывают эффективную работу, могут оказаться предпочтительнее высокотехнологичной системы..."

Итак, в большинстве случаев работа команд рассматривалась как новая форма организации труда и предусматривала процесс решения некоторых заданий группой численностью от 5 до 15 работников. В глобальном плане задания направлялись на расширение параметров трудовой деятельности, объединение в единый комплекс основной и второстепенной работы, включение функций регулирования и координации. Если же говорить о конкретных действиях, то в качестве таковых выступали оптимизация внутреннего распределения работ, установка перерывов, улучшение техники безопасности, преодоление жесткого разделения труда, согласование отпусков и выходных, планирование использования техники в рамках заданной программы и т. д.

Права и функции команд определялись специальными соглашениями на уровне предприятий. Так, на предприятиях " Опеля" на усмотрение группы отдавались такие вопросы, как выбор тем для обсужде­ния, а также состав лиц, приглашенных на групповые встречи. В компании " Мерседес-Бенц", наоборот, эти вопросы подлежали предварительному согласованию с руководством. На заводах компаний " Форд", " БМВ", " Фольксваген" соглашения не содержали подобных ограничений, там говорилось о зависимости групповых обсуждений от " сложившейся ситуации".

А вот как в заводских соглашениях определялась функция группового лидера (в немецкой практике термин " фасилитатор" не использовался, хотя в реальности " групповой лидер" выполнял именно фасилитаторские функции):

" Группы представлены групповыми лидерами. Они ведут обсуждение, вместе с членами групп, организуют распределение заданий внутри группы и осуществляют необходимые группе контакты с людьми, не входящими в нее. Они не имеют дисциплинарных прав и права на директивы внутри группы. Наравне со своими обязанностями группового лидера они продолжают участвовать в рабочем процессе..." (" Мерседес-Бенц").

" Групповой лидер представляет группу во внешних и внутрен­них отношениях. Он действует от имени группы и не имеет права на директивы или дисциплинарные взыскания. Кроме того, что он участвует в работе группы, лидер имеет следующие задания: мотивировать группу, разрешать противоречия, поощрять обмен информацией, поддерживать мастера, вести групповые обсуждения. Групповой лидер располагает необходимым для решения его за­дач временем..." (" Опель").

Групповые лидеры избирались из членов групп открытым или тайным голосованием по предложению членов групп или руководства предприятий.

Регулирование групповой работы через институциализацию групповых обсуждений и групповых лидеров создало твердую основу для развития у работников предприятий способности осознавать и представлять себя принадлежащими к некоторой группе единомышленников; эта способность вводила в производственную и социальную организацию предприятия новый элемент участия и, следовательно, увеличивала участие в целом.

В процессе внедрения форм групповой работы на автомобильных предприятиях руководство действовало в тесном контакте с рабочими советами, принимая во внимание их интересы. По мнению ряда экспертов, это позволило произвести коренные перемены в организации труда наиболее разумным и эффективным образом, получить экономический эффект и обеспечить рост производства. Кроме того, сократилось количество рабочих, отсутствующих по болезни, возросло чис­ло конструктивных предложений.

В то же время выявились и негативные мнения: отмечались допол­нительные затраты времени и излишняя суета, которые рассматривались как следствия введения групповой работы. В целях нейтрализации этих претензий руководство и рабочие советы предприятий проводили специальные семинары по обучению работников технологиям решения проблем и развитию у них коммуникативных навыков.