![]() Главная страница Случайная страница КАТЕГОРИИ: АвтомобилиАстрономияБиологияГеографияДом и садДругие языкиДругоеИнформатикаИсторияКультураЛитератураЛогикаМатематикаМедицинаМеталлургияМеханикаОбразованиеОхрана трудаПедагогикаПолитикаПравоПсихологияРелигияРиторикаСоциологияСпортСтроительствоТехнологияТуризмФизикаФилософияФинансыХимияЧерчениеЭкологияЭкономикаЭлектроника |
Выработка улучшений
Теперь, когда проблемы выявлены и расставлены их приоритеты, команда может приступить к выдвижению возможно большего числа улучшений. На этом этапе основная цель — поощрение творческого мышления, высказываемых расходящихся мнений. Команде следует рассматривать несколько различных стратегий улучшения. Они включают как анализ действий — использование корректирующих и предупреждающих мер, так и анализ характера их выполнения — использование активных постепенных мероприятий или резких улучшений. Если процесс отказывается работать по существующим стандартам, скорее всего требуются исправительные действия. Исправления зависят от цены отказов, но могут иметь и собственное обоснование. Затрата сотен фунтов на исправление проблемы, которая может стоить тысячи и нарушить репутацию у потребителей, вполне обоснована. При выполнении исправительных действий следует учесть время на обоснование необходимости и проверку предлагаемых действий, а также оценку их результативности. Часто организации столь поглощены «тушением пожаров», что полагают, будто у них нет времени на исследование предотвращения повторения проблем. Однако если они не сделают подобной инвестиции, им придется реагировать на них многократно по мере возникновения. Предупреждающие действия должны обращаться к реальным корням проблем, а не к симптомам. Это может потребовать много времени, но инвестиции быстро окупятся. Другие, более активные стратегии улучшения охватывают совершенствование процессов при отсутствии проблем. Степень экономичности того или иного подхода зависит от конкретного процесса, имеющейся технологии и общих потерь для всего общества, а не только для распространителя продукта / услуги или групп влияния. Рассматривая улучшение как жизненно важную деятельность, организациям можно применять два разных подхода: кайзен и реинжиниринг. Кайзен (kaizen) основан на предпосылке постепенного, но непрерывного улучшения существующего процесса. Со временем результаты могут быть весьма впечатляющими. Он аналогичен «пенни, которое фунт бережет» и требует вовлечения всех групп влияния. Кайзен был краеугольным камнем японского экономического чуда, начавшегося в 1950-е гг. Ведущие японские компании одержимы постоянным нахождением улучшений. Предлагаемые проекты содержат фантастически ценные идеи, из которых многие внедрены. Однако если процесс существенно сдерживается или пока находится позади конкурентов по результативности, то использование подхода кайзен может занять слишком много времени или не соответствовать решению реальных проблем. В этом случае команде улучшения может помочь использование принципов реинжиниринга. Этот подход основан на поиске резких количественных улучшений, ставя под вопрос все привычные идеи. Риск неудачи больше, чем для кайзена, но получаемые выгоды также много больше. Ключ для реинжиниринга заключается в поиске возможностей повсюду — не только в технологии, но и в изменениях политических, социальных и экономических принципов компании. На практике часто трудно различить, какой тип улучшения возникает. В конечном счете, команда хочет максимизировать выгоды, так что ей следует использовать все возможности. Возможно, что команда начнет с обращения к проблеме, а на стадии внедрения улучшения будет использовать возможности реинжиниринга. Сущность заключается в поощрении творчества и не ограничиваться собственным взглядом'команды на ход вещей. Эти предубеждения часто считают парадигмами, и они часто блокируют новаторство. Брошенное замечание может быть началом новой великой идеи, и именно поэтому столь важно создать нужную атмосферу в команде улучшения. Выбор наилучшего варианта Когда выдвинуто много возможных вариантов действий по улучшению, их нужно упорядочить. Некоторые идеи могут быть явно неработоспособны, но будьте осторожны с «мнением группы» и парадигмами. Даже неработоспособные или отклоняемые идеи могут содержать интересные темы или концепции. Предлагаемые идеи можно группировать в отдельные альтернативы с помощью «Диаграммы рыбьего скелета» (М21) или «Древовидной диаграммы» (М26). Их приоритеты можно распределить затем с использованием таких средств, как «Парное сравнение» (М23) и «Взвешенный отбор» (М24). Если существует несколько предпочтительных решений, попытайтесь объединить их, собрав лучшее из всех альтернатив. К концу этого подэтапа команда может получить список практических улучшений, готовых для детального рассмотрения. Детальная разработка плана Часто для этого подэтапа отбираются не более 2-3 улучшений одновременно. Прежде всего улучшение нужно проработать в деталях. Улучшения могут различаться по форме охвата, начиная от небольших изменений и заканчивая глобальной, сущест- венной переработкой процесса. В последнем случае для разработки новых путей работы можно использовать «Модель процесса» (М9) и «Блок-схему процесса» (М10). После детальной проработки желаемого улучшения нужно создать план его внедрения. Для установления последовательности и расписания действий могут использоваться такие способы планирования, как «Древовидная диаграмма» (М26) и «Анализ критического пути» (М27). Основная трудность заключается в выборе формы внедрения улучшения — вводить изменение по частям (пилотный / пробный проект) или сразу более широко. Это будет зависеть от уверенности команды, но вообще предпочтительно вводить изменения по частям. Команде нужно учитывать возможное сопротивление внедрению предлагаемых изменений. Для успешного управления изменениями мощным средством является «Анализ баланса сил» (М28). Многие технически хорошие решения провалились на этой стадии из-за глубоких психологических причин и сопротивления коллектива, не предсказанных и не проработанных заранее.
|