![]() Главная страница Случайная страница КАТЕГОРИИ: АвтомобилиАстрономияБиологияГеографияДом и садДругие языкиДругоеИнформатикаИсторияКультураЛитератураЛогикаМатематикаМедицинаМеталлургияМеханикаОбразованиеОхрана трудаПедагогикаПолитикаПравоПсихологияРелигияРиторикаСоциологияСпортСтроительствоТехнологияТуризмФизикаФилософияФинансыХимияЧерчениеЭкологияЭкономикаЭлектроника |
Непрерывное улучшение
Все процессы можно улучшать непрерывно. Некоторые усовершенствования могут быть постепенными, а некоторые резкими, но возможности улучшения следует постоянно иметь в виду всем группам, заинтересованным в деятельности компании. Для проведения этого требуется использование общего метода с полным набором способов и средств. Важно, чтобы это разделялось всеми заинтересованными группами. Полезно использовать простой, запоминаемый цикл улучшения, в котором нужно использовать наиболее эффективные способы. Существует несколько сотен таких циклов. Некоторые чуть лучше, а некоторые чуть хуже остальных. Задача состоит в выборе надежного, проверенного цикла улучшения и затем его стандартизации. Для методичного применения цикла улучшения и выбранных способов всем персоналом требуется дисциплина. Однако следует помнить, что любой выбранный метод не может охватить все ситуации, поэтому всегда есть исключения. Цикл улучшения следует применять вдумчиво и гибко. Он не ограничивает творчества, наоборот, если делается правильно, помогает поощрить людей к творчеству. Цикл улучшения, являющийся краеугольным камнем данной книги, содержит три основных этапа: • определение процесса; • анализ процесса; • улучшение процесса. Третья стадия включает популярный цикл управления Шухарта/Деминга Планирование (Р) — Выполнение (D) — Проверка (С) — Действие (А). Цикл Определение (D), Анализ (А), Улучшение (I) используется для усовершенствования процессов, и в данной книге его предлагается применять при улучшениях или модификациях. Стратегия: общий взгляд Большинство консультантов продвигают различные модели для внедрения непрерывного улучшения. Часто эксперты слишком эмоционально подходят к второстепенным различиям того или иного метода. Мне же хотелось найти единое универсальное средство или предписание. Фактически все предписания неудачны, т.к. процессы всегда должны приспосабливаться людьми к имеющимся в организации ценностям — особенностям работников, истории компании, местной и национальной культуре, различным предпочтениям потребителей и т.д. Тем не менее, фундаментальные принципы существуют. Это следует признавать и учитывать в любом подходе. Самый полный перечень принципов или обязательств — 14 принципов Деминга. Стивен Кови (Stephen Covey) также разрабатывает интересные концепции, основывающиеся на принципах лидерства [5, 6]. Один принцип очевиден: вы не сможете уверенно сказать об улучшении чего-то, если не знаете, с чего начали и к чему хотите придти. Выбор цели зависит от наличия ясного и четкого стратегического намерения. Знание места нахождения и направления цели опирается на необходимость анализа и оценки. Итак, цикл улучшения прост — выберите цель, которую вы хотите достичь, действуйте и затем анализируйте результаты. Данный справочник в основном сконцентрирован на применении методов и способов достижения улучшения процессов, т.е. исполнении. Стратегическое планирование должно определить, какие процессы требуют улучшения (рис. 2). Для формирования «общего взгляда» вначале следует вкратце рассмотреть два основных этапа.
Рис. 2. Цикл улучшения Рассмотрим вначале стратегическое планирование. Чаще других упоминаемая причина неудачи TQM — недостаточная приверженность руководства. Это не относится к глубинным причинам. Почему у менеджеров отсутствует приверженность? Большинство руководителей на словах выступает за качество, никто не скажет, что он не привержен ему, но на деле слова часто не преобразуются в личную перемену, а значит, и в организационную. Мне кажется, дело в том, что специалистам по качеству не удается объяснить сущность и основные моменты необходимости перемен высшему руководству. Они склонны сосредоточиваться, как и многие эксперты, на вещах, интересующих их, а не на продвижении «товара» высшим руководителям. Высшие руководители в основном озабочены выполнением корпоративной стратегии организации. Поэтому процесс внедрения TQM следует начинать со стратегического анализа при участии представителей всех групп влияния. При анализе используется несколько ключевых методов и способов, описанных в данной книге. Этапы стратегического планирования и соответствующие методы показаны на рис. 3. Выходом процесса стратегического планирования является всеми разделяемое понимание критических процессов. Именно на них следует сосредоточить ресурсы улучшения и применить цикл DAI. В результате усиливается приверженность высшего руководства вопросам качества, поскольку оно реально увидит, как улучшение качества будет воздействовать на критические процессы, что, в свою очередь, улучшит критические факторы успеха в используемых видении, миссии и ценностях организации. Наконец, завершим рассмотрение «общего взгляда» замечанием, что методы нужно применять корпоративно, чтобы анализировать и оценивать продвижение на основании стратегического плана. Методы включают применение вопросников для потребителей, поставщиков и работников. Самооценка, основанная на международных признанных моделях наилучшей практики, становится весьма популярной. По всей Европе организации применяют для этой цели Модель совершенства бизнеса Европейского фонда менеджмента качества. В апреле 1999 г. была выпущена новая модель EFQM. Таким образом, учитывая ограниченность ресурсов улучшения качества, организации должны быть уверены, что они сосредоточились на 20% вопросов и возможностей, которые дадут 80% потенциальных прибыли или выгод. Именно поэтому цикл улучшения DAI нельзя рассматривать изолированно от стратегического планирования и анализа и оценки.
|