В. А. Розанова. — умение справляться с переработкой большого количества инфор­ мации;

— умение справляться с переработкой большого количества инфор­
мации;

—использование различных средств коммуникации;

—поддержание сотрудничества внутри корпорации.

Для выполнения этих требований рекомендуется отказаться от традиционных иерархических структур в управлении и определить четкую структуру целей развития организации /10/.

Современная управленческая практики в развитых странах выя­вила способы, ликвидирующие разрыв между уровнем и темпами развития творческих способностей и квалификацией руководителей, с одной стороны, и изменениями организационных структур и техно­логии, с другой стороны. Среди них ведущими являются развитие профессиональных качеств руководителей и управленческое консуль­тирование /10/.

В последние десятилетия за рубежом получило широкое распространение функционирование оце­ночных центров. Сам термин " оценочный центр"

обозначает принципы и подходы к сбору и интерпретации данных психологического обследования. Впервые эти принципы были при­менены в США для отбора персонала стратегических служб. В даль­нейшем технология оценочных центров стала использоваться и в гражданских областях.

Особенно эффективной она оказалось применительно к отбору менеджеров среднего звена управления. Оценочные центры имеют несколько стадий в своей работе:

1. Анализ способностей и качеств, определяющих профессио­
нальную пригодность.

2. Создание ситуационных тестов (специфических тестов-ис­
пытаний).

3. Определение оценочных критериев и срезов успешности вы­
полнения заданий.

4. Выбор и подготовка оценщиков, прошедших специальное обу­
чение по технике тестирования и проведения интервью.

Методической работой большинства зарубежных оценочных цен­тров руководит консультационная фирма, находящаяся в Питсбурге, где готовятся тесты, оценочные упражнения, таблицы и т.д. Все мате­риалы рассылаются в многочисленные филиалы во все страны мира в целях унификации работы в этом направлении /1/.

Часть IV. Глава 4. Оценка и подготовка управленческих кадров_____

Методы оценочных центров активно применяются не только для оценки управленческих кадров различных фирм и организаций, но и работников административных служб крупных городов, штатов и федеральных учреждений, а также офицеров армии и флота, поли­ции, других организаций.

Среди существующих центров можно выделить три вида: 1) по­стоянно действующие центры; 2) периодически функционирующие центры; 3) эпизодически действующие центры.

Оценка потенциальных возможностей руководящих работников осуществляется по специально разработанным комплексным про­граммам. Обычная типовая программа включает ряд техник, к кото­рым относятся:

.1. Упражнения по решению производственной задачи в виде деловой игры.

2. Групповое обсуждение ситуации как ранее заданной, так и
разыгранной спонтанно.

3. Упражнение по решению проблем без посторонней помощи
(" баскет-метод").

4. Прочие упражнения.

По результатам упражнений подводится общий итог работы, а также дается комплексная оценка способностей оцениваемого лица, которая излагается в письменных заключениях центра. Заключения оценочных центров являются важнейшей частью всей процедуры оценки.

4.3. Психологические аспекты введения в должность

Одним из важных направлений кадровой работы

является введение в должность. Оно проводится в различных организациях различного характера с це­лью быстрейшей профессиональной, социально-пси-

хологической и личностной адаптации человека, приходящего на новой место работы. Введение в должность предполагает решение целого ряда конкретных задач, в том числе и психологических. Вве­дению человека в должность предшествует определенная работы со стороны кадровых служб — если в Данной организации имеются

В. А. Розанова

гаковые— а также со стороны непосредственных руководителей подразделений. Вполне закономерным является назначение на дол­жность лиц, которые находились в кадровом резерве, что чаще все­го наблюдалось на производстве или в иных государственных струк­турах. В малочисленных коммерческих организациях говорить о кадровом резерве не имеет смысла, поскольку система назначения на должности в них происходит иначе.

В высокоразвитых организациях заранее планируется выявле­ние специалистов с потенциально высоким уровнем сформирован­ное™ профессионально-важных качеств, интеллекта, готовности к труду, положительной мотивации для привлечения их к определен­ным должностям, позволяющим в дальнейшем продвижение по служ­бе. Не исключается, что такого рода специалисты сначала попадают в резерв на выдвижение с последующим назначением на новую должность.

Однако в иных ситуациях назначаться на должность могут лица " со стороны" либо из числа тех, кто самостоятельно или с помощью Центров занятости населения РФ получил сведения о свободной должности. Назначение на должность возможно, если человек раньше выполнял ту же самую работу либо для него она является новой по содержанию. Это бывает в нашей действительности, к примеру, если человек прошел переобучение, как часто случается среди во­еннослужащих, уволенных в запас.

В любом из этих вариантов назначение на должность требует применения объективных критериев, среди которых можно отме­тить следующие:

1. Соответствие уровня профессиональной компетентности чело­
века содержанию предстоящей работы.

2. Способность к освоению новых знаний, умений, навыков, тре­
буемых для выполнения данной должности.

3. Наличие деловых и личностных качеств, а также психофизиоло­
гических предпосылок, требуемых для выполнения данной должности.

4. Наличие положительного опыта в общении с людьми, отсут­
ствие конфликтности и агрессии в поведении.

5. Способность быстро адаптироваться к профессиональным и
социально-психологическим условиям работы.

Введение в должность требует соблюдения определенных этапов в этом процессе. Одним из необходимых этапов кадровой работы

Часть IV. Глава 4. Оценка и подготовка управленческих кадров

является проведение руководителем подразделения (или организа­
ции) ознакомительной беседы с претендентом на имеющуюся дол­
жность. Ознакомительная беседа представляет собой разновидность
методов кадрового отбора и во многом имеет психологическое со­
держание. Как правило, она планируется руководителями заранее.
Ознакомительная беседа I Следует отметить наиболее суще-
руководителей с кандидатами ^{стаенны}е правила проведения бесе-
на должность ^т руководителя подразделения с
1 принимаемым на должность лицом:

1. В процессе беседы требуется установить взаимопонимание
руководителя с человеком, вводимым в должность.

2. Основное внимание в процессе беседы должно концентриро­
ваться на профессиональных требованиях и необходимости соблю­
дения групповых норм поведения. Для оценки профессиональных
качеств вводимого в должность требуется составление перечня воп­
росов, связанных с выполнением профессиональной деятельности.

3. Руководитель должен иметь полную информацию о вводимом
в должность человеке и не делать оценок на основании первого
впечатления о нем.

Беседа, как уже отмечалось, является необходимой частью оцен­ки профессиональных и психологических особенностей вводимых в должность лиц. Вместе с тем это сложный процесс, требующий комплексного подхода. На начальной стадии беседы руководители часто пользуются интуитивными, то есть не поддающимися логи­ческому описанию методами оценки людей, которые пытаются ос­тавить о себе хорошее впечатление с помощью различных средств: вербальных (то есть словесных), а также невербальных (мимики, жестов, голосовых модуляций и др.). Поэтому руководители (или эксперты, которых в ряде случаев приглашают дляоценки кандида­тов на должность) могут ошибаться, поскольку при восприятии че­ловека могут иметь место определенные искажения.

Важным методическим правилом проведения ознакомитель­ной беседы является психологическая настройка на беседу, ис­ключая переживания и установки, оказывающие отрицательное влияние на этот процесс. Недопустимым для руководителя явля­ется проявление эмоций типа " симпатии-антипатии". Не реко­мендуется проводить ознакомительную беседу с претендентом на должность без предварительной подготовки, то есть спонтан-

В. А. Розанова

но. Успех ее зависит также от умения четко ставить вопросы руководителем.

Если контакт в беседе установлен правильно, тогда руководитель вправе задавать прямые вопросы, однако если этого не получилось, то используются косвенные побуждения и высказывания. По ходу беседы необязательно получать от кандидата на должность только ответы типа " да" или " нет". Между вопросами обычно идут паузы, которые с психологических позиций расценивают как приемы по­буждения к дальнейшим высказываниям. Но часто применять их не следует, так как это приводит к возникновению тревоги у кандидата на должность.

Психологами на научной основе был разработан ряд рекоменда­ций, наряду с отмеченными выше, для проведения оценочной бесе­ды с вводимыми в должность лицами со стороны руководителей:

1. Не увлекаться " монологами", то есть давать возможность оце­
ниваемым лицам также принимать участие в разговоре.

2. Не увлекаться " позами" и не доминировать, то есть не выказы­
вать свою значимость и власть.

3. Проявлять искреннюю заинтересованность в разговоре.

4. Уважать чувство собственного достоинства у оцениваемого
лица.

Следует также отметить некоторые моменты, которые использу­ются руководителями в процессе оценочной беседы, речь идет о поведенческих моментах, проявляемых со стороны вводимых в дол­жность лиц:

— грамотность в изложении мыслей;

— занятая позиция в общении (стремление к инициативе в раз­
говоре или, наоборот, уступчивость сверх меры и т. п.);

— отношение к разговору с руководителем;

— " дистанция", которая соблюдается в разговоре;

— манера слушания руководителя.

Сведения, которые не удается выявить руководителю в процессе проведения оценочной беседы относительно кандидата на долж­ность, могут быть дополнены с помощью психодиагностических средств, например тестов специализированного характера. При этом важно заметить, что эту работу должны проводить квалифициро­ванные психологи, что очень важно с методической и научно-прак­тической стороны.

Часть IV. Глава 4. Оценка и подготовка управленческих кадров

ХГоворя об оценочной беседе, нельзя все же переоценивать ее роль, поскольку только беседа не может быть основанием для пол­ноценной оценки будущего работника.

Когда говорится о введении в должность, то имеется в виду, что человек переходит на новое место независимо от того, какую по содержанию работу он будет выполнять — старую или новую. В любом случае он исходил из определенных побуждений и целей. В качестве одного из важнейших стимулов к трудовому перемещению наиболее частым является стремление улучшить свое материальное положение, а также социальные и психологические условия работы.

Анализ этих явлений показал, что материальные стимулы име­ют сложную структуру, поскольку за ними стоит не только стрем­ление улучшить материальное положение, но и возможность при­обрести независимость и повысить свою социальную значимость. То есть здесь идет речь об удовлетворении как материальных, так и социальных человеческих потребностей. Кроме того, при опре­деленном благоприятном сочетании условий вводимый в должность человек намеревается реализовать свои индивидуальные цели, желания, стремления.

Однако, перейдя на другую должность, работник нередко испы­тывает новую неудовлетворенность. Естественным является вопрос: «почему»?. В этой связи следует отметить, что одной из важнейших социально-психологических причин неудовлетворенности новым ме­стом работы у человека является невысокий уровень зарплаты, если исходить из существующих условий жизни и потребностей челове­ка. На первый взгляд, фактор неудовлетворенности новым местом работы в плане материального обеспечения не имеет ничего психо­логического. Однако в действительности невысокая зарплата чаще всего приводит к тому, что человек начинает проявлять активную неудовлетворенность трудом, сопровождаемую отрицательными эмо­циями, способствующими снижению работоспособности и в целом производительности труда. То есть можно сказать, что субъектив­ная оценка заработка и степень удовлетворенности местом работы находятся в прямой зависимости.

Вместе с тем можно отметить и другой аспект в неудовлетворен­ности введенного в должность работника. Пришедший на новое место сотрудник может быть недоволен содержанием труда в слу­чаях, если ему приходится: а) выполнять несвойственные его квали-

В. А. Розанова

фикации функции, о чем не было согласовано заранее с руководи­телем; б) работа не соответствует его интересам и замыслам; в) в работе полностью отсутствует творческий элемент. Как правило, это имеет место при монотонной или малоквалифицированной ра­боте, вызывающей быстрое утомление.

Кроме того, войдя в должность, работник может испытать не­удовлетворенность отношениями с руководством или членами груп­пы. В ряде случаев он сам может быть виноват, если не хочет или не может принять нормы поведения в данной конкретной группе. Возможным также является то, что у него не складываются нор­мальные отношения с руководителем из-за жестких авторитарных методов руководства.

Неудовлетворенность у введенного в должность работника мо­жет стать фактором, который приведет его к принятию решения в ближайшем будущем искать новое место работы. При этом роль актуально действующего фактора могут выполнять случайные, эпи­зодические, но эмоционально напряженные события, работники кад­ровых служб, так же как и руководители подразделений в организа­ции, могут наблюдать противоречивые тенденции в поведении введенных в должность лиц. Например, при объективно неблагоп­риятных для человека условиях он продолжает работать, как это наблюдается при существующей безработице, а при благоприятных условиях человек не скрывает свою неудовлетворенность и пытает­ся уйти на новое место. Отмечая это явление, нужно сказать, что не существует одного-единственного его толкования.

Однако места, на которые переходят работники, по психологи­ческим оценкам, не обязательно являются лучшими по сравнению с теми, на которых работал введенный в должность сотрудник. Не­посредственной причиной ухода введенного в должность работника могут быть не только отрицательные факторы в его трудовой дея­тельности, но и положительные, как бы это ни казалось странным. Это может наблюдаться, если вновь пришедший на должность че­ловек " вдруг" находит место в более престижных или очень хорошо оплачиваемых сферах деятельности. Ни для кого не секрет, что часть трудоспособных людей уходит в криминальные структуры с целью большего получения денег.

Нередко при переходе на новую должность работники считают ее временным пристанищем и поэтому при первом удобном случае

лъ IV. Глава 4. Оценка и подготовка управленческих кадров

\

стараются перейти на другое место работы. Для ухода с новой дол­жности достаточно, чтобы следующее место работы' удовлетворяло бы актуальные в данное время потребности. Неудовлетворенность при вступлении на должность может возникать в результате несов­падения фактических условий с обещаемыми до этого и ожидания­ми, которые были у данного лица.

На человека, вступившего в должность, воздействуют различные факторы труда, система социальных и групповых явлений, органи­зационные цели, требования к дисциплине, групповые ценности, социально-психологический климат внутри коллектива и т. д. В пси­хологическом плане отрицательные воздействия, которые могут быть направлены на вступившего в должность, могут обернуться для него новыми стрессорами, то есть факторами, вызывающими нервно-психическое напряжение.

Отношение к труду вступившего в должность во многом опреде­ляет его готовность выполнять необходимую работу. Причем реша­ющим в отношении нового сотрудника к работе все же является осознание значения самого трудового процесса, в который он вклю­чается. Кроме того, важнейшим психологическим фактором созна­тельного отношения к труду человека, входящего в должность, явля­ется личная заинтересованность как основа формирования нравственного восприятия труда.

В понятие " отношение к труду" входят различные психологичес­кие характеристики, например, структура мотивов трудовой актив­ности, уровень субъективных требований к работе и к самому себе, проявление личной ответственности в работе, отношения с руковод­ством и т. д. Причем итоговым показателем субъективного, личнос-тно окрашенного отношения к труду является характер удовлетво­ренности работой. Показательно, что между удовлетворенностью трудом и степенью адаптации вступающего в должность наблюда­ется прямая зависимость.

—------------------------ 1 Особенно важное значение при введе-