Тема 3. Стилі прийняття рішень та організаційна культура

1. Стилі прийняття управлінських рішень і ефективність їх виконання.

2. Поняття організаційної культури. 51

1. Стилі прийняття управлінських рішень і ефективність їх виконання.

Управлінське рішення – це:

− результат аналізу, прогнозування, оптимізації, економічного обґрунтування й вибору альтернативи з низки варіантів досягнення конкретної мети системи менеджменту;

− процес цілеспрямованого перетворення вихідної інформації про стан і умови функціонування об’єкта управління на найбільш раціональний шлях досягнення бажаного стану в майбутньому;

− один з необхідних моментів вольової дії, що полягає у виборі мети дії і способів її реалізації;

− один з центральних процесів управління організацією, що може розглядатися як організаційний акт, як один з основних етапів процесу управління, як інтелектуальна задача, як процес легалізації керуючого впливу на керуючу систему і/або підсистему;

− довільний акт вибору варіанта людської поведінки;

− вибір альтернативи дії або напряму дії;

− акт цілеспрямованої зміни ситуації, формула дій, варіант впливу;

− дія керівництва, що веде до розв’язання суперечностей і зміни ситуації;

− вибір дії із сукупності альтернативних дій, що базується на оцінці витрат.

Управлінське рішення як процес – пошук, групування й аналіз необхідної інформації, розроблення, затвердження та реалізація рішення.

Управлінське рішення як явище – план заходів, постанова, усне або письмове розпорядження тощо.

Управлінське рішення – це комплекс заходів щодо вибору оптимального варіанта з множини можливих, здійснених менеджером або групою менеджерів у межах своїх посадових повноважень і компетенції та спрямований на досягнення різноманітних цілей організації.

Узагальнення підходів до визначення управлінського рішення дає можливість стверджувати, що це – творчий, вольовий вплив особи, що приймає рішення, на основі знання об’єктивних законів функціонування керованої системи й аналізу інформації про її функціонування, що полягає у виборі цілі, програми та способів дій колективу, скерованих на вирішення проблеми або зміні цілі.

Від стилю прийняття управлінських рішень значною мірою залежить ефективність їх виконання.

Учені виділяють кілька різновидів стилів прийняття рішень.

Стилю «урівноваженого типу» притаманна вже сформована вихідна ідея, яка виникла в результаті попереднього аналізу умов і вимог завдання. Урівноваженість виявляється в тому, що гіпотези як такі та їх перевірка однаково приваблюють увагу менеджерів. Така тактика прийняття рішення є найпродуктивнішою.

«Імпульсивний» стиль прийняття управлінських рішень притаманний менеджерам, у яких процес висунення гіпотези різко переважає над діями щодо її перевірки та уточнення. Такий менеджер легко генерує ідеї, проте мало піклується про їх оцінку. Це призводить до того, що процес прийняття рішень відбувається спонтанно за відсутності етапу обґрунтування й перевірки. В практичній діяльності імпульсивність рішень може призвести до того, що керівник намагатиметься реалізувати рішення, які недостатньо обмірковані й обґрунтовані.

«Інертні рішення» є характерними для менеджерів, які приймають їх досить невпевнено й обережно. Після висунення вихідної гіпотези, її уточнення відбувається досить повільно. Оцінка її є занадто критичною, кожний крок такий керівник перевіряє неодноразово, що призводить до подовження процесу прийняття рішень.

«Ризиковані рішення» нагадують імпульсивні, проте відрізняються від них певними особливостями індивідуальної тактики. Якщо імпульсивні рішення минають етап обґрунтування гіпотези, то ризиковані його не обходять, але їх оцінка відбувається лише після того, як виявиться якась невідповідність. Кінець-кінцем хоча й із запізненням, елементи побудови гіпотези та результати її перевірки урівноважуються.

«Рішення обережного типу» характеризуються особливою ретельністю оцінки гіпотези й критичністю. Такі рішення притаманні менеджерам, які перш ніж дійти якогось висновку, роблять багато різноманітних підготовчих дій. Для даних рішень є притаманною упереджувальна оцінка. «Обережні» керівники більш чутливі до негативних наслідків своїх дій, ніж до позитивних. їх лякають припущені помилки. Тому їх тактична лінія - уникнути помилок.

Групове (колективне) рішення значною мірою дозволяє знизити степінь ризику, проте потребує більш складної процедури. Серед колективних рішень особливо часто зустрічаються «непомітні рішення», коли хтось із учасників вносить певну пропозицію щодо обговорюваного питання й виникає дискусія. Чіткої позиції ніхто свідомо не виражає, а рішення виникає наче саме по собі.

У разі, якщо рішення приймає авторитетна особа («авторитетне рішення»), це може призвести до ефективних наслідків, коли авторитет зумів до прийняття рішення уважно вислухати точки зору членів групи й використав таким чином їхню думку. Проте необхідно відмітити, що члени групи в такому разі не сприймають прийняте рішення як власне.

«Рішення меншості» приймається тоді, коли, меншість, підтримуючи одне одного, проводить свою пропозицію. Ті у кого не було певної пропозиції відчувають, що рішення прийняте під тиском. Як відомо, мовчання зовсім не обов'язково є знаком згоди. Це можна помітити одразу ж після прийняття рішення в процесі кулуарних бесід.

«Компромісні рішення» приймаються в тому разі, коли сторони не можуть домовитись щодо прийняття певного рішення. Тоді приймається рішення, яке власне ніхто й не пропонував. Приймається таким чином, середнє рішення, яке не задовольняє ані ту, ані іншу сторони. Таке рішення легко порушити при виконанні.

«Рішення більшості» вважається демократичним і успішним. Воно часто виникає в процесі голосування. У тих, хто залишився в меншості, виникає відчуття, що вони не зуміли досить чітко висловити свою позицію. В цьому разі меншість очікує, коли зміниться співвідношення сил, щоб зупинити здійснення прийнятого більшістю рішення.

«Рішення взаєморозуміння» виникає в результаті дискусій, а не голосування. Дискусія продовжується доти, поки кожний із учасників не зможе хоча б частково схвалити висунуту пропозицію. При цьому всі відчувають, що вони вплинули на прийняття рішення. Таке рішення не потребує безпосередньої одностайності, проте, оскільки дискусія продовжувалася досить довго, кожний знає чому дійшли до такого рішення.

«Одностайне рішення» є досить рідким явищем. Повної одностайності в принципі досягти неможливо, й тому його не потрібно ставити умовою прийняття рішення.

«Групові рішення» є поєднанням багатьох індивідуальних рішень і це підвищує їх ефективність.

Для того, щоб управлінські рішення були ефективними, слід враховувати ряд факторів: ієрархію в прийнятті рішень, використання цільових міжфункціональних груп, використання прямих горизонтальних зв'язків і централізацію керівництва.

Ієрархія в прийнятті рішень визначається делегуванням повноважень щодо прийняття рішень тому управлінському рівню, який має більше необхідної інформації й безпосередньо бере участь в реалізації прийнятого рішення. В цьому разі виконавцями управлінського рішення можуть бути службовці однакових рівнів. Контакти з підлеглими, які знаходяться більш, ніж на один ієрархічний рівень нижче (вище), не припускаються.

Використання цільових міжфункціональних груп уособлює те, що члени, які входять до складу таких груп, відбираються з різноманітних підрозділів і управлінських рівнів підприємства.

Використання безпосередніх (прямих) горизонтальних зв'язків передбачає збір і обробку інформації без звернення до керівництва вищого рівня. Такий підхід сприяє прийняттю рішень в більш короткі терміни й підвищенню відповідальності за їх виконання.

Централізація керівництва це фактор, який ґрунтується на тому, що процес прийняття управлінських рішень повинен відбуватись за участю безпосередніх керівників, а не керівників більш високого рівня.

Особливу роль в ефективності прийнятих рішень відіграють методи доведення їх до виконавців. Вважається, що вміння передавати завдання виконавцям є головним джерелом ефективності прийнятого рішення. В зв'язку з цим виділяють чотири основні причини невиконання рішень:

- рішення було недостатньо чітко сформульованим менеджером;

- рішення було ясно і чітко сформульованим, але виконавець його не усвідомив;

- рішення чітко сформульоване і виконавець його добре усвідомив, але у нього не було необхідних умов і засобів для його виконання;

- рішення було чітко сформульоване, виконавець його засвоїв і мав всі необхідні засоби для його виконання, але у нього не було внутрішньої згоди з варіантом рішення, який запропонував менеджер. Виконавець в даному разі може мати свій, більш ефективний, на його думку, варіант вирішення даної проблеми.

Таким чином, ефективність управлінських рішень залежить не лише від їх оптимальності, але й від форми доведення до виконавців (оформлення рішень та особистих якостей керівників і підлеглих). Організація виконання прийнятих керівництвом підприємства рішень є специфічною діяльністю менеджерів. Вона передбачає, що менеджери повинні тримати в полі зору всі рішення, знаходити способи впливу на них і керувати ними.

2. Поняття організаційної культури.

Організація — це складний організм, основою життєвого потенціалу якого є організаційна культура. Вона не тільки відрізняє одну організацію від іншої, але і зумовлює успіх функціонування та виживання організації в довгостроковій перспективі. Можна сказати, що організаційна культура — це " душа" організації.

Під організаційною культурою, як правило, розуміється система колективних цінностей, символів, переконань, зразків поведінки працівників підприємства, що витримали випробування часом. Культура характеризує ступінь розвитку тієї чи іншої сфери життєдіяльності людини та самої людини.

Таким чином, організаційна культура — це сформована впродовж всієї історії організації сукупність прийомів та правил адаптації організації до вимог зовнішнього середовища і формування внутрішніх відносин між групами працівників. Організаційна культура концентрує політику та ідеологію життєдіяльності організації, систему її пріоритетів, критерії мотивації та розподілу влади, характеристику соціальних цінностей та норм поведінки. Елементи організаційної культури є орієнтиром в ухваленні керівництвом організації управлінських рішень, налагодженні контролю за поведінкою та взаєминами співробітників у процесі оцінювання виробничих, господарських та соціальних ситуацій.

У деяких дослідженнях організаційну культуру називають корпоративною культурою.

Формування організаційної культури відбувається з часом, вона вбирає досвід працівників, плоди їх виховання, враховує цілі та установки організації. Загальна мета організаційної культури створення в організаціях здорового психологічного клімату для об'єднання працівників в єдиний колектив, що сповідує певні етичні, моральні та культурні цінності.

Можна виділити кілька основних ознак організаційних культур, за якими їх можна розрізняти між собою. Особлива комбінація таких ознак надає кожній культурі індивідуальність, дозволяє ідентифікувати її певним чином.

До основних ознак організаційної культури можна віднести:

1) відображення в місії організації її основних цілей;

2) спрямованість на вирішення організаційних завдань або особистих проблем членів організації;

3) ступінь застосування ризику;

4) міра співвідношення конформізму та індивідуалізму;

5) перевага групових або індивідуальних форм прийняття рішень;

6) ступінь підпорядкованості планам і регламентам;

7) перевага співробітництва або суперництва серед учасників;

8) відданість або байдужність людей стосовно організації;

9) орієнтація на самостійність, незалежність або підпорядкованість;

10) характер відносин керівництва до персоналу;

11) орієнтація на групову або індивідуальну організацію праці і стимулювання;

12) орієнтація на стабільність або зміни;

13) джерело та роль влади;

14) засоби інтеграції;

15) стилі управління, відносини між працівниками та організацією, способи оцінки працівників.

Культура, звичайно, формується і змінюється в процесі людської діяльності. Люди, взаємодіючи один з одним, згодом формують і розвивають норми і взаємні очікування, які впливають на їхню подальшу поведінку. Ці процеси також можуть бути обумовлені зовнішнім впливом, у тому числі й цілеспрямованим. Можна виділити такі основні елементи зовнішнього середовища, що впливають на культуру сучасних сервісних підприємств:

- клієнти (споживачі послуг);

- постачальники ресурсів, що необхідні для досягнення мети;

- конкуренти (обмежують волю підприємства, впливають на її цілі, структуру і методи керування);

- техніка і технологія, що надають підприємствам колосальні потенційні можливості для розвитку;

- державні і регіональні організації, що встановлюють " правила гри" - закони;

- суспільні об'єднання і групи, що впливають на культуру підприємства як постійний фактор соціального та економічного життя;

- ступінь мінливості бізнес-середовища, що прискорює процес організаційних змін впливаючи тим самим на культуру підприємства.

Культура організації містить як суб'єктивні, так і об'єктивні елементи. До суб'єктивних елементів культури належать вірування, цінності, образи, ритуали, табу, легенди та міфи, пов'язані з історією організації та життям її засновників, звичаї, прийняті норми спілкування, гасла.

Об'єктивні елементи відображають матеріальну сторону життя організації. Це, наприклад, символіка, кольори, зручність і оформлення інтер'єрів, зовнішній вигляд будівель, устаткування, меблі та ін.