Главная страница
Случайная страница
КАТЕГОРИИ:
АвтомобилиАстрономияБиологияГеографияДом и садДругие языкиДругоеИнформатикаИсторияКультураЛитератураЛогикаМатематикаМедицинаМеталлургияМеханикаОбразованиеОхрана трудаПедагогикаПолитикаПравоПсихологияРелигияРиторикаСоциологияСпортСтроительствоТехнологияТуризмФизикаФилософияФинансыХимияЧерчениеЭкологияЭкономикаЭлектроника
|
Менеджмент – это наука и практика эффективного управления организациями в условиях цивилизованных рыночных отношений.
В системе научных знаний менеджмент тесно связан с философией, психологией, экономикой, социологией, социальной психологией, историей, правом и стратегией (военной наукой).
Как практическая наука менеджмент нацелен на поиск эффективных способов и моделей управления социотехническими системами.
На теоретическом уровне общий менеджмент изучает общие (универсальные) принципы, применяемые к большинству ситуаций, возникающих при взаимодействии человека с организацией и организационной средой (внутренней и внешней). Иными словами, всю совокупность ключевых теорий и концепций менеджмента, таких как Kaizen (кайдзен), Just-in-Time («точно вовремя»), Total Quality Management (всеобщий менеджмент на основе качества), Kanban (канбан), Empowerment (наделение властью) и т.д.
На функционально-прикладном уровне менеджмент включает несколько дисциплин, в том числе:
- управление персоналом (human resources management)
- организационное поведение (organizational behavior)
- маркетинг (marketing)
- связи с общественностью (public relations)
- менеджмент информационных технологий (information technologies management)
- финансовый менеджмент (financial management)
- управление временем (time-management)
- самоменеджмент (self-management)
- международный менеджмент (international management)
- логистику (logistics)
- управление ресурсами (resource management)/
В разрезе временной отнесенности различают:
· операционный (operational)
· стратегический (strategic)
· антикризисный менеджмент (crisis management)
· менеджмент изменений (change management).
Поскольку ключевым элементом рассматриваемых систем управления являются люди, для менеджмента (как для процесса) характерна высокая степень неопределенности. В менеджменте нет и не может быть жестко определенных правил и алгоритмов – каждое решение, каждый шаг менеджера определяются особенностями его личности и конкретной ситуацией. Это роднит менеджмент с искусством. Тем не менее, можно выделить некие закономерности и на их основе построить описательные (дескриптивные) и нормативные (прескриптивные) модели процесса.
Сущность любой деятельности (в т.ч. и управленческой) проявляется в её функциях, т.е основных задачах общего характера, которые она постоянно решает. Общие функции менеджмента, которые отражают его суть, были сформулированы в 1916 году Анри Файолем, выделившим в качестве таковых организацию, планирование, координацию, контроль и распорядительство. Позднее к ним была добавлена мотивация. Сегодня можно добавить развитие. Эти функции приобретают конкретную специфику, по-своему реализуясь на каждом уровне управления (организация, подразделение, индивид) и в каждой сфере (основная деятельность, персонал, финансы, рынок, снабжение и сбыт, обеспечение информацией, нововведения и пр.).
В соответствии с этим выделяют следующие разновидности менеджмента:
- производственный
- снабженческо-сбытовой
- инновационный
- маркетинг-менеджмент
- менеджмент персонала
- финансовый
- эккаутинг-менеджмент
Принципы управленческой деятельности:
- научность в сочетании с элементами искусства
- целенаправленность
- специализация в сочетании с универсальностью
- последовательность
- непрерывность
- оптимальное сочетание централизованного регулирования и самоуправления
- учет индивидуальных особенностей и психологии работников, закономерностей межличностных отношений и группового поведения
- обеспечение единства прав и ответственности в каждом его звене
- состязательность участников управления
- максимально широкое вовлечение исполнителей в процесс подготовки решений.
Принципы управления учитываются при выборе его методов, т.е. способов осуществления управленческой деятельности.
Методы бывают:
Ø Организационно-правовые – с их помощью создаются необходимые условия функционирования фирмы: происходит формирование управленческой структуры, нормирование и регламентирование деятельности, обеспечение её инструкциями, расстановка персонала, определение его прав и обязанностей и т.д. Эти методы создают своего рода рамки, направляющие будущее функционирование и развитие организации
- Административные – с их помощью происходит активное вмешательство в деятельность людей путем их принуждения (или создания такой возможности) к определенному поведению в интересах организации. Условием их применения является преобладание однозначных способов решения стоящих задач, минимизация инициативы работников и возложение всей ответственности за результаты на руководителя. Применение административных методов предполагает поощрение исполнителей (в т.ч. денежными премиями). Их принципиальной особенностью является субъективный порядок назначения, отсутствие прямой связи с конкретными результатами. Главный недостаток – они ориентируют на достижение заданной результативности, а не на её инициативу («Инициатива наказуема»).
- Экономические - они, наоборот, способствуют активизации инициативы, основаны на материальной заинтересованности работников в самостоятельном поиске оптимальных решений и ответственности за их результаты. Такие методы начали внедрять в начале ХХ века во многом благодаря усилиям Фредерика Тейлора.Своевременное и качественное выполнение заданий вознаграждается денежными выплатами, источником которых становится экономия или дополнительная прибыль, полученные вследствие проявленных работником усилий: т.к. размер выплат напрямую зависит от достигнутого результата, то работники экономически заинтересованы в его максимизации. Экономические методы управления тоже ограничены, особенно применительно к лицам интеллектуальных профессий, ибо для них деньги – важный, но чаще всего не самый главный стимул работы. Здесь на помощь приходят социально-психологические методы управления.
- Социально-психологические методы управления предполагают 2 направления воздействия на повышение трудовой активности:
1. формирование благоприятного морально-психологического климата в коллективе и новых отношений между руководителями и подчиненными (поддержка, уважение);
2. раскрытие личных способностей каждого работника, помощь в их совершенствовании, что, в конечном счете, ведет к повышению эффективности труда.
3. Модели управления: кибернетическая, функциональная, уровневая, ролевая.
В теории менеджмента выделяют следующие модели управления:
- Кибернетическая модель управления.
Первая универсальная системная модель управления была предложена Норбертом Винером в 1948 году. Его «кибернетический контур» включает: управляющий блок, управляемый блок, управляющую и обратную связь.

При этом обязательно наличие следующих факторов:
- Цели (или целей) управления;
- Потенциальной возможности её достижения;
- Модели объекта в распоряжении субъекта;
- Действенности управляющей связи;
- Реакции объекта;
- Информирующей об изменении состояния объекта обратной связи.
- Функциональная модель управления.
По аналогии с неуправленческими видами деятельности предпринимались попытки выделить в процессе менеджмента конкретные функции – концептуальные элемента работы руководителя.
Функциональная модель управления, перекликающаяся с административными операциями (предвидение, организация, распорядительство, координирование и контроль), определенными в 1916 году Анри Файолем, представляет процесс управления в виде замкнутого цикла: планирование – организация – мотивация (лидерство) – контроль.

Безусловно, эта модель скорее абстракция, чем реальность.
Как показали исследования Генри Минцберга, работа менеджера во многом неструктурирована, дискретна и спонтанна. В качестве примера он приводит несколько общепринятых заблуждений (мифов), характеризующих специфику управленческого труда:
| Миф
| Факты
|
| Суть того, то делает каждый менеджер, так или иначе сводится к систематическому планированию, анализу и поэтапному разбору собственных действий, обдуманных заранее.
| На практике работа менеджера заключается в поиске решений «на ходу», в различного рода импровизациях и редко представляет собой хорошо спланированную деятельность. Но навыки планирования менеджеру иметь необходимо, так как его работа протекает в изменчивой внешней и внутренней среде. Как говорят, ценность планирования не в планах, а в самом процессе, что позволяет системно оценить множество скрытых факторов, влияющих на ситуацию.
|
| По-настоящему грамотный менеджер – это не тот, кто постоянно руководит, а тот, кто сумел все обдумать и создать организацию, которая может функционировать без его участия. Вмешательство менеджера необходимо только в экстраординарных случаях, которых нельзя предусмотреть заранее.
| На самом деле таких менеджеров немного, тем более что помимо принятия решений в сложных ситуациях менеджер занимается текущим управлением, совершенствованием операционных процессов и т.п.
|
| Топ-менеджмент организации находится на вершине информационной пирамиды; подразделения собирают и обрабатывают информацию, а руководители принимают решения на её основе. В организации для сбора информации существуют системы, которые без прямого вмешательства менеджера могут сконцентрировать и обработать именно нужные данные, передать их наверх и ждать указаний.
| В реальности каждый менеджер крепко «завязан» на собственные средства связи (телефон, электронную почту), на неформальные встречи и ознакомительные поездки. Каждый менеджер отдает предпочтение одним медиасредствам и совершенно не пользуется другими, но всегда участвует в сборе и обработке информации, которая нужна ему для принятия решений.
|
| Менеджмент – это в первую очередь наука.
| Наука занимается другими вопросами, которые касаются повседневного управления лишь опосредованно. В основе научных изысканий лежат систематические, аналитически обоснованные процедуры и процессы, а никак не импровизированная деятельность менеджеров. Можно сказать, что одно только перечисление того, чем занимается менеджер, вызывает массу сложностей, а значит, требовать от управленческой деятельности рациональной алгоритмизации невозможно.
Менеджер нередко действует интуитивно, опираясь на субъективные суждения и мнения, причем не ставя перед собой задачу просчитать стратегию или четко прописать все процессы своей деятельности. Иногда менеджер даже не может точно определить, что и почему он делает, зачем совершает тот или иной поступок или принимает то или иное решение.
|
- Уровневая модель управления
Обязанности разных менеджеров во многом различаются и определяются положением менеджера в организационной иерархии, стадией жизненного цикла компании и степенью её централизации.
Уровневая модель управления описывает эти различия с позиции баланса компетенций руководителя (профессиональной, социальной и методологической).
Выделяют три уровня – институциональный, управленческий и технический – и соответственно три типа руководителей:
- Менеджеры высшего звена (top-management, leaders) - стратеги и идеологи организации;
- Менеджеры среднего звена (middle-managers, managers) - руководители, управляющие другими менеджерами;
- Менеджеры низового звена (bottom-line managers, supervisors) - супервайзеры, руководящие непосредственно исполнителями.

- Ролевые модели управления
Более детально сущность управленческой работы описывают ролевые модели управления Г.Минцберга и Т.Базарова. Модели представляют деятельность менеджеров в виде ряда социальных ролей и их контекстов.
Генри Минцберг выделяет 10 функционально-ситуативных ролей в зависимости от уровня ответственности и компетенций менеджера.
Межличностные роли
|
| Глава организации(figurehead role)
| В первую очередь эта роль связана с выполнением обязательств символическо-церемониального плана. Примером может служить руководитель фирмы, который торжественно вручает премии отличившимся сотрудникам.
|
| Лидер
(leader)
| Суть этой роли заключается в мотивации сотрудников на достижение общей цели организации, трансформации ценностей сотрудников и т.д.
|
| Связующее звено
(liaison)
| Задача – поддержание внешних связей компании: с клиентами и поставщиками, с государственными органами власти и конкурентами.
| Информационные роли
|
| Приемник информации
(monitor)
| Собирает и обрабатывает информацию о внешней среде организации, использует всевозможные контакты, формальные и неформальные связи для того, чтобы компания не оказалась в информационной изоляции.
|
| Распространитель информации
(disseminator)
| Принимает решение о том, какую информацию куда отправить, какую сделать конфиденциальной, какую передать подчиненным и т.д.
|
| Представитель
(spokesperson)
| Дает понять окружающему миру, в чем состоит особенность его компании, высказывая её официальную точку зрения. Участвует на открытых семинарах и брифингах, где доводит до сведения заинтересованных лиц основные планы компании, её миссию, ценности и т.д.
| Роли, связанные с принятием решений
|
| Предприниматель
(entrepreneur)
| Эта роль особенно важна для успеха компании. Предприниматель разрабатывает стратегию деятельности, реализует проекты, направленные на достижение целей компании, пытаясь использовать её сильные и слабые стороны и особенности внешней среды для достижения намеченных целей.
|
| Устраняющий нарушения
(disturbance handler)
| Основная функция – корректировка деятельности исполнителей. Важно отметить быстроту реакции менеджера, выступающего в этой роли, так как корректирующая деятельность особо необходима в сложных и нестандартных ситуациях.
|
| Распределитель ресурсов
(resource allocator)
| Распределяет деньги, время, власть и прочие ресурсы для достижения намеченных целей фирмы.
|
| Ведущий переговоры
(negotiator)
| Основная деятельность – заключение соглашений, в частности контрактов внутри и за пределами компании, которые необходимы для достижения её целей.
|
Роли взаимозависимы и взаимодействуют для создания единого целого:
Межличностные роли вытекают из статуса и полномочий руководителя и охватывают сферу его взаимодействий с людьми. Эти роли могут сделать руководителя пунктом сосредоточения информации, что дает ему возможность и одновременно заставляет его играть информационные роли и действовать в качестве центра обработки информации. Принимая на себя межличностные и информационные роли, руководитель способен играть роли, связанные с принятием решений: распределять ресурсы, улаживать конфликты, вести поиск новых возможностей для организации, вести переговоры от имени организации.
Все эти 10 ролей, взятые вместе, определяют объем и содержание работы менеджера, независимо от характера конкретной организации.

Интересную классификацию предлагает Т.Базаров, различающий 4 роли менеджера в соответствии с основными категориями системного менеджмента:
- Процессы деятельности
- Организационные структуры
- Ресурсы
- Способы деятельности.
1.
| Управленец
| Занимается разработкой стратегии организации, пытается предусмотреть различные сценарии развития бизнеса путем постоянного мониторинга внешней и внутренней среды. Управленец четко формулирует видение и миссию организации, транслирует ценности компании её сотрудникам и занимается текущим контролем деятельности подчиненных.
| 2.
| Организатор
| Основная деятельность организатора связана с формированием организационной структуры и системы внутренних коммуникаций, способствующей плавному и прогнозируемому функционированию системы управления. Необходимо настроить сотрудников на командную работу и использовать их потенциал таким образом, чтобы достичь наибольшей эффективности.
| 3.
| Администратор
| Распределяет ресурсы компании для достижения поставленных целей. Основная задача – стабильность функционирования формальной системы, где четко прописаны права и обязанности каждого сотрудника.
| 4.
| Руководитель
| Руководитель больше других заинтересован в правильном подборе и расстановке кадров, что необходимо для достижения целей компании. Для него важна эмоциональная атмосфера в коллективе, снижение риска возникновения конфликтных ситуаций и учет интересов разных групп сотрудников.
| Консультанты по организационному развитию Е.Емельянов и С.Поварницына рассматривают роли менеджера в контексте модели этапов развития ролей бизнесмена, выделяя с позиции анализа психологии субъекта управления следующую цепочку: предприниматель – менеджер – инвестор – лидер:
· Предприниматель в первую очередь заинтересован в выживании организации, поэтому старается вникнуть во все бизнес-процессы, которые могут повлиять на будущее компании. Его основная функция заключается в поддержании высокого уровня эффективности сделок и обеспечении необходимого уровня прибыли.
· Менеджер постепенно отходит от непосредственного участия в деятельности компании. Его внимание переключается на организационные процессы и структуры. Он скорее организует работу фирмы, нежели пытается самостоятельно решить ее проблемы.
· Инвестор ещё дальше отходит от «организации организации» и переключается на оценку будущей деятельности фирмы, отбирает бизнес-проекты и направления, которые, по его мнению, будут наиболее эффективны.
· Лидер концентрируется на поиске уникальных, никогда ранее не применяемых управленческих решений, инноваций, которые сочетают в себе высокую степень риска с потенциально большими выигрышами. Деятельность лидера требует неординарного мышления и комплексного видения ситуации.
Содержание управленческого труда.
Содержание управленческого труда можно раскрыть через описание профессиональных компетенций и навыков менеджера.
Большое внимание в общем менеджменте уделяется личности руководителя – его профессионально значимым качествам, навыкам и компетенциям.
Наиболее важными из них считаются следующие:
- Стратегическое мышление – способность анализировать развитие ситуации в долгосрочной перспективе с учетом всех существующих факторов; определять потенциальное воздействие внешних сил на деятельность организации, формулировать и оценивать альтернативы развития.
- Организация дел – распределение ресурсов; умение обеспечить сотрудников ресурсами и предоставить им полномочия, необходимые для достижения намеченных целей; установление минимально необходимого контроля; отслеживание достигнутых результатов, соотнесение их с установленным планом.
- Организованность – определение личных приоритетов и целей, соответствующих задачам компании; разумное распределение рабочего времени; продуктивная работа с документами и эффективное решение административных вопросов; оптимальная обработка информации; выделение важных моментов без излишней детализации; способность работать с большой нагрузкой.
- Коммуникация – умение «слушать и слышать» сообщения и информацию, проводить как подготовленные, так и спонтанные выступления, соответствующие уровню слушателей, отвечающие заявленной теме и обеспечивающие достижение желаемых результатов.
- Развитие подчиненных – развитие у сотрудников навыков и умений, соответствующих определенным профессиональным потребностям; постановка сложных профессиональных задач; создание ситуаций, способствующих укреплению качеств наставника по отношению к другим сотрудникам, предоставление сотрудникам возможности принимать на себя большую ответственность. Создание обстановки, стимулирующей людей на достижение и развитие собственных способностей; поощрение в сотрудниках энергичности, энтузиазма, преданности, доверия и стремления к совершенству.
- Внешние контакты – развитие и поддержание конструктивных отношений с внешними и внутренними клиентами, поставщиками, общественными и государственными представителями; проявление особого внимания к клиенту, пунктуальность при поставке продукции и предоставлении услуг. Поддержание положительной репутации компании в отношениях с внешними организациями, понимание влияния деятельности компании на общество и экономические процессы.
- Навыки общения – способность эффективно взаимодействовать с окружающими; умение получить поддержку на любом организационном уровне.
- Управление конфликтами – умение учитывать разные точки зрения, осуществлять контроль стрессовых и кризисных ситуаций; способность разрешать конфликты и разногласия.
- Проявление и поощрение внимания к качеству работы – на всех уровнях как внутри компании, так и за её пределами; критическое отношение к посредственным результатам.
- Достижение поставленных целей – принятие системы ответственности за результаты и выполнение работы эффективно и производительно.
- Управление переменами – эффективная работа в различных условиях при выполнении разнообразных заданий с большим уровнем ответственности; умение решать профессиональные задачи в условиях перемен, неизвестности, при неблагоприятной ситуации или в напряженной обстановке; проявление необходимой гибкости для осуществления требуемых изменений.
- Проведение анализа и выбор курса действий, содержащего определенную степень риска, в интересах компании.
Кроме того, современный эффективный менеджер должен обладать рядом базовых компетенций, среди которых можно выделить:
- Ориентированность на изменения – способность подвергать сомнению результаты работы, существующий порядок взаимодействия с клиентами, бизнес-партнерами, руководством и коллегами, а также использовать эти изменения для совершенствования путей достижения конечных целей.
- Эффективное взаимодействие и сотрудничество – умение работать вместе с другими членами организации, добиваться координированных действий для реализации целей компании.
- Ориентированность на потребности клиентов предполагает стремление максимально понимать и удовлетворять их потребности, а также оценивать полезность осуществляемых действий с этих позиций. Причем к коллегам менеджер должен относиться как к внутренним клиентам.
- Ориентированность на результаты – понимание стоящих перед ним и компанией задач и умение добиваться их решения.
|