![]() Главная страница Случайная страница КАТЕГОРИИ: АвтомобилиАстрономияБиологияГеографияДом и садДругие языкиДругоеИнформатикаИсторияКультураЛитератураЛогикаМатематикаМедицинаМеталлургияМеханикаОбразованиеОхрана трудаПедагогикаПолитикаПравоПсихологияРелигияРиторикаСоциологияСпортСтроительствоТехнологияТуризмФизикаФилософияФинансыХимияЧерчениеЭкологияЭкономикаЭлектроника |
Контрактная и тарифная системы, система участия в прибылях.
Тарифная система предполагает две формы оплаты труда: сдельную и повременную. При сдельной оплате заработок меняется в зависимости от количества произведенной продукции по сдельным расценкам (за единицу продукции). Существуют следующие системы:
При повременной оплате заработок складывается из тарифных ставок за фактическую продолжительность рабочего времени. Существует две системы повременной оплаты:
Разновидностью бестарифной системы оплаты труда является контрактная система. Из всего разнообразия существующих форм и систем оплаты труда предприятие выбирает те, которые в большей степени соответствуют конкретным условиям производства: характеру выпускаемой продукции, применяемой технологии, уровню управления, рынку сбыта, объему спроса и т.д. Участие в прибылях (доходах) состоит в распределении определенной их части между работниками предприятия, которое может быть срочным (например, ежемесячные выплаты) или выступать в форме распространения между работниками акций предприятия. Дополнительные выплаты с прибылей зависят от уровня затрат на производство и цен, конкурентоспособности продукции и финансового состояния предприятия. Их размеры определяются специальным документом (соглашением), прилагаемым к коллективному договору. Можно выделить следующие системы участия работников в прибылях (на основе оценки заслуг): 1. по результатам общей деятельности предприятия: - системы стимулирования конкретных объемов работ, объемов продаж и др.; - системы участия в прибылях в зависимости от продуктивности; - системы премиальных выплат (бонусов); 2. на основе отношений собственности: - системы предоставления своим работникам акций предприятия; - системы совладения активами предприятия под посредничеством инвестиционных фондов; - системы распространения опционов акций. 54. Принципы формирования организационной структуры. Понятие организационной структуры тесно связано с такими понятиями, как соотношение ответственности и полномочий, централизация и децентрализация, ответственность и контроль, нормы управляемости, организационная политика фирмы, модели и проектирование организационных структур. Организационная структура управления опирается на основные принципы управления: 1) принцип иерархичности уровней управления — каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему; 2) принцип целеполагания — ОСУ должна прежде всего отражать цели и задачи организации, а следовательно, быть подчиненной производству товаров или услуг; 3) принцип соответствия — в ОСУ должен реализовываться принцип соответствия полномочий и ответственности работников, с одной стороны, и квалификации и уровня культуры — с другой (именно с помощью ОСУ реализуется система ответственности и полномочий); 4) принцип разделения труда — ОСУ должна обеспечить оптимальное разделение труда между органами управления и объемом их полномочий; 5) принцип ограничения полномочий — полномочия руководителей ограничиваются миссией и целями организации, факторами внешней среды, уровнем культуры, традициями и нормами; 6) принцип адаптации — ОСУ должна быть достаточно гибкой и реагировать на внешние и внутренние изменения; ОСУ должна быть адекватна социально-культурной среде организации.
Итак, с помощью ОСУ решаются наиболее значимые задачи управления: ОСУ обеспечивает координацию всех функций менеджмента; ОСУ определяет права и обязанности исполнителей; качество ОСУ предопределяет ее способность к выживанию и процветанию; ОСУ определяет поведение сотрудников и стиль управления.
55. Существуют 3 основных вида организационных структур: 1) Элементарная или линейная; 2) Функциональная; 3) Дивизиональная; Элементарная или линейная структура. Отражает двухуровневое и самое простое содержание системы менеджмента: верхний уровень – руководитель, нижний – исполнитель. Руководитель непосредственно управляет деятельностью каждого исполнителя. Сильная сторона этой структуры – гибкость и динамичность организации, концентрация управленческого внимания на конкретном рынке с конкретным ассортиментом услуг, что позволяет выстроить эффективную конкурентную стратегию. Слабая сторона обусловлена единоначалием. Руководитель несет полную ответственность как за выбор стратегии, так и за реализацию стратегических задач. В результате по мере роста предприятия и его функциональной специализации наступает кризис руководства. Руководитель физически не справляется со всем комплексом типичных функций менеджмента в развивающейся организации. Функциональная структура. Возникает в результате разделения труда и организационного закрепления специализации на отдельных функциях: производстве, маркетинге, финансах, управлении персоналом и т.д. Это самая распространенная структура в компаниях, имеющих одно недиверсифицированное предприятие, работающее в одной отрасли К достоинствам функциональной структуры можно отнести: § Централизованный контроль за достижением результатов; § Эффективность управления для организаций, действующих в одной сфере бизнеса; § Высокое качество управления в относительно стабильных сферах бизнеса; § Возможность достижения эффекта масштаба на базе функциональных разграничений. Недостатки функциональной структуры: § Сложность координации различных функциональных подразделений; § Излишняя специализация и узость управленческого мышления; § Большая вероятность возникновения конкуренции и конфликтов между функциональными подразделениями; § Делегирование основной ответственности за эффективность главе исполнительной власти; § Узкофункциональная специализация, препятствующая инновационной деятельности. Дивизиональная (линейно-функциональная) структура. Характерна для корпораций, которые занимаются различными видами бизнеса (т.е. работают не в одной отрасли, а диверсифицировали свой бизнес или расширили географию своей деятельности). Предполагает наличие центрального штаба управления с выделением функций управления, централизованными территориальными подразделениями, организованными функционально Достоинства дивизиональной организационной структуры: § Возможность быстрой адаптации корпоративной стратегии к условиям отдельных регионов; § Делегирование ответственности за получение прибыли низшим управленческим уровням; § Хорошая координация внутри региональных подразделений. Недостатки дивизиональной организационной структуры: § Сложность сохранения имиджа организации в тех случаях, когда территориальные руководители имеют излишнюю свободу в формировании стратегии; § Возможность возникновения дублирования управленческих функций, работ при недостаточной координации деятельности.
|