C) Metoda SMART

S = Specific

M = Measurable

A = Acceptable

R = Realistic

T = Timed

d) Na tvorbě cí lů se podí lejí

rů zné zá jmové skupiny v rů zné m kontextu:

— Kulturní kontext-zavisi na odvě tvi v kterem strategie pů sobi

— Politický kontext-politicka situace v statu, forma podnikani

— Etický kontext-nabož enstvi

e) Metoda CRM (orientace na

zakaznika)

Př i pouţ ití jaké hokoliv př í stupu je nutná vţ dy př í tomnost inovace (produktů, propagace, distribuč ní ch kaná lů, doprovodný ch sluţ eb, atd.)

f) Zá jmové skupiny – akcioná ř i,

vě ř itelé, zamě stnanci, zá kazní ci, dodavatelé, konkurenti, odbory, mí stní komunita, atd.

g) Strategická analý za

1. Vně jš í prostř edí (Pest analyza, Analyza konkurence - porteruv model, analyza ekonomickych charakteristik v odvetvi)

2. Vnitř ní prostř edí (Swot´ analyza, Analý za zdrojů a kompetencí, analyza klicovych procesu, analyza portfolia, analyza exponovanosti podniku)

Analý za PEST (STEP)

Politicko-prá vní faktory-

Ekonomické faktory

Sociá lní faktory -

Technologické faktory -

Analý za ekonomický ch charakteristik odvě tví

- Použ ití zejmé na př i vstupu do nové ho odvě tví

-Zá kladem analý zy jsou charakteristické vztahy mezi cenou, ná klady a ziskem a dá le faktory ovlivň ují cí nabí dku a poptá vku na dané m trhu

-Zá kladní ukazatele – velikost trhu, mí ra konkurence, mí ra rů stu trhu, stadium ž ivotní ho cyklu, slož itost vstupu do odvě tví, mí ra inovací, profitabilita odvě tví, stupeň vertiká lní integrace, atd

Analý za konkurence v odvě tví – Porterů v model pě ti konkurenč ní ch sil

1.riziko vstupu potenciá lní ch konkurentů -Jak snadné nebo obtiž né je pro nové ho konkurenta vstoupí t na trh?

2.rivalita mezi stavijicí mi konkurenty-Je mezi stavajicimi konkurenty silný konkurenč ní boj? Je na trhu jeden dominantni konkurent?

3.smluvní sila odbě ratelů -Jak silná je pozice odberatelů? Mohou spolupracovat a objednavat vetš i objemy?

4.smluvní sila dodavatelů -Jak silná je pozice dodavatelů? Jedna se o monopolní dodavatele je jich malo nebo naopak hodne?

5.hrozba substituč nich vý robků -Jak snadno mohou byt naš e vyrobky a služ by nahrazeny jinymi

Analý za konkurentu -

Cí lem je sledovat chová ní a změ ny v chová ní konkré tní ch konkurentů a ohodnotit konkurenč ní pozice ve vztahu k vlastní mu podniku

6 mož ný ch strategií:

First runner; jední m z X nejlepš í ch podniků na trhu; follower(nasledovat, neudě lat chyby, ketere udě lal; outsider; př í stup generá lní změ ny; ú loha agresivní ho nová č ka(agresivní nabidka služ eb, slev)

h) Benchmarketing způ sob

managementu, který m se zdů razň uje neustá lé zlepš ová ní

konkurenceschopnosti. Je to ideá lní ná stroj efektivně jš í ho využ í vá ní zdrojů, redukce ná kladů a zlepš ení kvality

Hlavní m cí lem je stavě t na ú spě š ný ch zkuš enostech ostatní ch mí sto „znovu objevová ní “.

60-70 let firma Kseroks použ ila poprve benchmarking

i) Benchmarkingový cyklus

1. Specifikace oblastí benchmarkingu, vč etně stanovení cí lů

2. Mapová ní profilu služ eb vč etně formulace kvantitativní ch a kvalitativní ch ukazatelů

3. Sbě r a zpracová ní dat

4. Porovná vá ní ukazatelů a identifikace nejlepš í ho ř eš ení

5. Analý za procesu – porovná vá ní s nejlepš í m procesem a identifikace rezerv ve vlastní m vý konu

6. Akč ní plá ny k zavedení změ n a jejich realizace

7. Vyhodnocení procesu a dosaž ený ch vý sledků

j) Interní benchmarking – u

velký ch organizací; porovná vá ní mezi jednotlivý mi ú tvary; mí ra inovace je omezená

k) Externí benchmarking – mezi

odliš ný mi subjekty; barié ry mohou nastat v hledá ní vhodné ho partnera a v zí ská vá ní informací; prů myslová prá va

l) Strategické mapy = mapová ní strategický ch skupin

Postup:

1) Nalezení hlavní ch charakteristik, které odliš ují podniky v dané m odvě tví

2) Zná zorně ní podniku na mapě o dvou promě nný ch

3) Zař azení podniku, které spadají do př ibliž ně stejné ho prostoru

4) Obkreslení kruž nice okolo kaž dé skupiny v zá vislosti na podí lu dané skupiny na celkový ch vý nosech v odvě tví

5) Mezi komponenty vnitř ní analý zy patř í:

Zdroje – hmotné, nehmotné

Potenciá l – mí ra využ ití zdrojů

Kompetence – zdroj kompetenč ní vý hody

Klí č ové kompetence – mí ra konkurenceschopnosti podniku

Analý za zdrojů a kompetencí

Jedná se o zá kladní ká men konkurenceschopnosti podniku.

Rozhodová ní o zdrojí ch a kompetencí je vž dy strategické ho charakteru a je zatí ž eno 3 faktory:

Nejistota

Slož itost

Vnitropodnikové konflikty

Analý za klí č ový ch procesů

1. Primá rní procesy-vyrobní procesy

2. Podpů rné systé my-personalni

3. Kontrolní systé my-audit a kontrola

Analý za procesů vede k:

Identifikaci klí č ový ch procesů

Rozhodnutí o rekonfiguraci podnikový ch procesů

Rozhodnutí m o outsourcingu

Analý za exponovanosti podniku

Odpoví dá na otá zku „Absence který ch faktorů mů ž e ohrozit existenci podniku? “

7 kroků analý zy:

Identifikace zá sadní ch faktorů

Formulace ohrož ení

Formulace ná sledků v př í padě naplně ní ohrož ení

Ohodnocení vlivu na podnik

Odhad pravdě podobnosti, ž e se ohrož ení naplní

Formulace mož ný ch reakcí podniku

Grafické zpracová ní matice

Analý za portfolia