Вопрос № 4.

Содержательно-структурные концепции трудовой мотивации (А. Маслоу, Ф. Герцберг, Д. Мак-Клелланд).

Путь к эффективному управлению человеком лежит че­рез понимание механизмов мотивации его поведения и дея­тельности. Только зная о том, что побуждает человека к дей­ствию, можно разработать эффективную систему форм и методов управления его поведением.

В самом общем виде мотивация поведения и деятель­ности понимается как совокупность движущих сил, побуж­дающих человека к осуществлению определенных действий. Эти силы заставляют его осознанно или неосознанно со­вершать поступки.

Термин «мотивация» в широком значении используется во многих областях физиологии, социологии, психологии, менеджмента, где исследуются причины имеханизмы по­ведения человека. Побуждающие факторы можно распре­делить на два относительно самостоятельных класса:

1) потребности и инстинкты как источники активности;

2) мотивы как причины, которые определяют направлен­ность поведения или деятельности.

Потребность —это состояние некоторой нехватки в чем-либо, которую организм стремится компенсировать; это внутреннее напряжение, которое динамизирует и направ­ляет активность на получение того, что необходимо для нормального функционирования человеческого организма и личности в целом.

Потребность —это необходимое условие любой деятель­ности, однако потребность сама по себе еще не способна пре­доставить деятельности четкого направления. Потребность должна «найти» объект, накотором она «опредметится» (ко­торый способен ее удовлетворить). Например, наличие у че­ловека эстетической потребности создает соответствующую избирательность, но это еще не указывает на то, что именно человек будет делать для удовлетворения этой потребности. Возможно, он будет слушать музыку, а возможно, будет стре­миться написать стихотворение или картину.

Чем же различаются понятия «потребность» и «мотив»? При анализе вопроса, почему человек вообще приходит в состояние активности, рассматриваются проявления потреб­ностей как источников активности. А если изучается воп­рос, на что направлена активность, ради чего выбираются именно эти действия, поступки, то исследуются, в первую очередь, проявления мотивов как побуждающих факторов, которые определяют направление деятельности или пове­дения. Потребность побуждает к активности, а мотив — к направленной деятельности (Леонтьев А., 1975).

Таким образом, мотив — это побуждение к деятельнос­ти, связанное с удовлетворением потребностей субъекта.

На смену довольно упрощенным представлениям о фак­торах эффективности индивидуальной деятельности при­ходят новые теоретические концепции мотивации. Одной из наиболее распространенных является концепция иерар­хической модели мотивации индивидуальной деятельно­сти А. Маслоу.

Подход А. Маслоу к мотивации деятельности основыва­ется на пятиступенчатой иерархии потребностей субъекта деятельности. Этот подход предполагает зависимость актив­ности от уровня удовлетворения потребностей. По мере удов­летворения потребностей нижележащего уровня доминиру­ющими становятся потребности следующих, высших уровней. При этом удовлетворение потребностей высшего уровня в актуализации характеризуется тем, что чем больше они удов­летворяются, тем сильнее, а не слабее становятся.

Интерес представляет разработанная А. Маслоу класси­фикация человеческих потребностей. Автор дифференциро­вал потребности на первичные — основные физиологичес­кие — и вторичные, т. е. более высокого порядка, - психологические и социальные. При этом вторичные выдви­гаются на первый план по мере удовлетворения первичных. Маслоу предлагает следующую иерархию потребностей.

Физиологические потребности. К данной группе отно­сятся витальные нужды: потребности в пище, воздухе, убе­жище и т. п., т. е. те потребности, которые человек должен удовлетворять, чтобы поддерживать организм в жизнедея­тельном состоянии. Люди, которые работают, в основном, по причине необходимости удовлетворения этих потребно­стей, мало интересуются содержанием работы, они концен­трируют свое внимание на оплате труда, а также на удобстве рабочего места, возможности избегать усталости и т. п. Для управления такими людьми необходимо, чтобы ми­нимум заработной платы обеспечивал выживание и рабо­чие условия не слишком отягощали существование.

Потребность безопасности. Для человека, находяще­гося под влиянием этой потребности, важны гарантии рабо­ты, пенсионного обеспечения, медицинского обслуживания. Люди с обостренной потребностью безопасности стремят­ся избегать риска, внутренне противятся изменениям и пре­образованиям. Для управления такими людьми следует со­здавать надежную систему социального страхования, применять ясные и справедливые правила регулирования их деятельности, оплачивать их труд выше прожиточного минимума и не привлекать их к принятию решений и осу­ществлению действий, связанных с риском и изменениями.

Потребность причастности. Если для человека данная потребность является ведущей, то он смотрит на свою ра­боту, во-первых, как на принадлежность к коллективу, а во-вторых, как на возможность установить хорошие и дружес­кие отношения со своими коллегами. По отношению к таким работникам руководство должно соблюдать форму дружес­кого партнерства, для них надо создавать условия для об­щения на работе. Хороший результат дают групповая фор­ма организации труда, групповые мероприятия, выходящие за рамки работы, а также напоминание работникам о том, что их ценят коллеги по работе.

Потребность признания. Люди с сильно влияющей на них данной потребностью стремятся к лидерскому положе­нию либо к положению признанного авторитета при реше­нии задач. При управлении такими людьми надо использо­вать различные формы выражения признания их заслуг. Для этого полезными могут быть присвоение титулов и званий, освещение в прессе их действий, упоминание руководством их заслуг в публичных выступлениях, вручение различного рода почетных грамот, наград и т. п.

Потребность самовыражения. Данная потребность в гораздо большей степени, чем потребности других групп, носит индивидуальный характер. Это потребность челове­ка в творчестве в широком смысле этого слова. Люди с дан­ной потребностью открыты к восприятию себя и окруже­ния, созидательны и независимы.

Как отмечал сам Маслоу, эту схему и очередность потребно­стей нельзя понимать буквально. Социальные потребности мо­гут реализовываться уже на первых ступенях иерархии, до того как низшие потребности будут полностью удовлетворены.

Данный подход к мотивации деятельности, основываю­щийся на зависимости уровня трудовой активности индиви­да от уровня его потребностей, представляет интерес в эм­пирическом плане, поскольку раскрывает психологические механизмы регуляции поведения и деятельности субъекта.

Значительный интерес у социальных психологов вызва­ла мотивационно-гигиеническая теория Ф. Херцберга. Эта теория стимулировала огромное количество эмпиричес­ких исследований и стала причиной широких дискуссий среди западных социальных психологов.

В середине XX века (50-60-е годы) Херцберг совместно с коллегами провел исследование, целью которого было выяснение того, какие факторы, оказывающие мотивирую­щее воздействие на человека, вызывают его удовлетворен­ность или же неудовлетворенность. Вывод, который он сде­лал на основе этих исследований, оказался исключительно оригинальным. Херцберг заключил, что процесс обретения удовлетворенности и процесс нарастания неудовлетворен­ности, с точки зрения обуславливающих их факторов, явля­ются двумя различными полюсами, т. е. факторы, которые вызывали рост неудовлетворенности, при их устранении не обязательно приводили к росту удовлетворенности. И на­оборот, из того, что какой-либо фактор способствовал нара­станию удовлетворенности, никак не следовало, что при ослаблении его влияния будет расти неудовлетворенность.

Процесс «удовлетворенность — отсутствие удовлетво­ренности», в основном, находится под влиянием факторов, связанных с содержанием работы, т. е. с внутренними по отношению к работе факторами. Данные факторы оказыва­ют сильное мотивирующее воздействие на поведение чело­века, которое может привести к хорошему выполнению работы. Если указанные факторы отсутствуют, то их отсут­ствие не вызывает сильной неудовлетворенности. Херцберг назвал эти факторы «удовлетворителями», но такое назва­ние не получило широкого применения. Обычно данные факторы называют мотивирующими.

Мотивирующие факторы рассматриваются как самосто­ятельная группа потребностей, обобщенно которую можно назвать группой потребностей в росте. К этой группе отно­сятся такие потребности (или факторы), как достижение, признание, ответственность, продвижение, работа сама по себе, возможность роста. Если данные потребности удов­летворяются, то человек испытывает удовлетворение. А так как они могут приводить к удовлетворению, то играют мо­тивирующую роль.

Процесс «неудовлетворенность — отсутствие неудовлет­воренности» определяется влиянием факторов, при которых осуществляется работа. Это внешние факторы. Их отсут­ствие вызывает у работников чувство неудовлетвореннос­ти. В то же время наличие факторов этой группы не обяза­тельно вызывает состояние удовлетворенности, т. е. данные факторы не играют мотивирующей роли, они как бы связа­ны с устранением «боли», «страдания». В литературе по управлению их обычно называют факторами здоровья, как бы подчеркивая этим, что данные факторы создают нормаль­ные, здоровые условия труда.

Факторы здоровья могут быть рассмотрены как группа потребностей человека в устранении трудностей, желаний, проблем. Эти факторы помогают человеку устранить «боль», которую он переживает при их отсутствии. Но они не явля ются мотивирующими, так как обеспечивают только нор­мальные условия и фактически не приводят к удовлетво­ренности. К факторам здоровья относятся: заработная пла­та; безопасность на рабочем месте; условия рабочего места (шум, освещенность, комфорт и т. д.); статус, распорядок и режим работы; качество контроля со стороны руководства; отношения с коллегами и подчиненными. Одним из пара­доксальных выеодов, который был сделан Херцбергом из анализа факторов здоровья, явился вывод о том, что зара­ботная плата не является мотивирующим фактором.

На основе разработанной им концепции двух факторов Херцберг сделал вывод о том, что при наличии у работни­ков чувства неудовлетворенности менеджер должен обра­щать первостепенное внимание на те факторы, которые вызывают неудовлетворенность, и делать все для того, что­бы устранить эту неудовлетворенность. После того как до­стигнуто состояние отсутствия неудовлетворенности, пы­таться мотивировать работников с помощью факторов здоровья практически невозможно и бесполезно. Поэтому необходимо концентрировать внимание на приведении в действие мотивирующих факторов и пытаться получить вы­сокие результаты труда через механизм достижения работ­никами состояния удовлетворения.

Справедливо критикуя модели «экономического челове­ка» Тейлора, «иррационального человека» 3. Фрейда и ряд других теорий, Херцберг считал, что эти модели созданы в интересах бизнеса, который для управления экономическим поведением рабочих нуждается в обосновании представле­ний, обезличивающих работающего человека.

В мотивационно-гигиенической теории Ф. Херцберга «гигиенические» факторы рассматриваются как внешние по отношению к процессу работы. К этим факторам относят­ся: деятельность администрации, условия труда, заработ­ная плата и т. п. В другую группу входят «мотивационные» факторы, присущие самому процессу работы. Они связаны с тем, что именно человек делает; это достижения в рабо­те, интерес к работе как таковой, ответственность и т. д. Таким образом, Херцберг считает, что отношение к работе следует рассматривать с двух точек зрения.

По мнению Ф. Херцберга, для повышения положитель­ной мотивации персонала на предприятии администрация должна заботиться о благоприятном воздействии не толь­ко «гигиенических» факторов, но и факторов «мотивационных». Однако его предположение, что факторы трудовой си­туации прямо определяют отношение личности к труду, минуя «внутренние условия», вызывают серьезные возра­жения.

Широко распространенной концепцией потребностей, определяющих мотивацию человека к деятельности, явля­ется концепция МакКлеланда, связанная с изучением и описанием влияния на поведение человека потребности достижения, потребности соучастия и потребности властво­вания. В соответствии с идеями МакКлеланда, эти потреб­ности, если они достаточно сильно развиты, оказывают за­метное воздействие на поведение человека, заставляя его предпринимать усилия и осуществлять действия, которые должны привести к удовлетворению потребностей. При этом МакКлеланд рассматривает эти потребности как приобре­тенные под влиянием жизненных обстоятельств, опыта и обучения.

Потребность достижения проявляется в стремлении человека достигать стоящие перед ним цели более эффек­тивно, чем он это делал ранее. Люди с высоким уровнем потребности достижения предпочитают самостоятельно ставить перед собой цели. При этом они преимущественно выбирают умеренно сложные цели и задачи, исходя из сво­их возможностей; склонны принимать умеренно рискован­ные решения и ожидают немедленной обратной связи от осуществленных ими действий и принятых решений. Лю­дям с высокой потребностью достижения нравится принимать решения и отвечать за решение задачи, они одержи­мы теми задачами, которые решают, и легко берут на себя персональную ответственность.

Стремление к достижению позволяет людям успешнее решать стоящие перед ними задачи. Преуспевающий пред­приниматель должен иметь высокий уровень потребности достижения. Однако зачастую именно люди с высокой по­требностью достижения не достигают высших уровней в управленческой иерархии, так как на верхних управленчес­ких уровнях требуется принимать более рискованные ре­шения и ставить более высокие цели, чем на это готовы пойти люди с высоким уровнем потребности достижения. Поэтому вполне однозначно можно сказать, что людям, высокую потребность достижения, желательно заниматься индивидуальной предпринимательской деятель­ностью. Если же человек работает в большой организации, большая потребность достижения может создавать много проблем и ему, и его сослуживцам.

Потребность соучастия проявляется в стремлении к дружеским отношениям с окружающими. Люди с высокой потребностью соучастия стараются устанавливать и поддер­живать хорошие отношения, считаются с мнением окружа­ющих, стремятся получать одобрение и поддержку с их сто­роны. Для них важен тот факт, что они кому-то нужны, что ах друзья и коллеги небезразличны к ним. Люди с высокой потребностьюсоучастия предпочитают занимать в органи­зация такиепозиции и выполнять такую работу, которые позволяют им находиться в постоянном взаимодействии с людьми. Для успешной работы таких членов коллектива необходимо создавать условия, при которых они могли бы активно взаимодействовать с достаточно широким кругом людей и постоянно получать информацию о реакции окру­жающих на их действия. Руководство должно регулярно оценивать уровень данной потребности у подчиненных со­трудников, чтобы правильно и своевременно вносить корректировки в организацию их работы с учетом возможного изменения у отдельных сотрудников уровня потребности соучастия. Естественно, анализ уровня потребности соучастия должен оцениваться и при приеме человека в организацию.

Потребность властвования является третьей крупной приобретенной потребностью, которая развивается на ос­нове обучения, жизненного опыта и состоит в том, что че­ловек стремится контролировать ресурсы и процессы, про­текающие в его окружении. Основной направленностью данной потребности является стремление контролировать действия других людей, оказывать влияние на их поведе­ние, брать на себя ответственность за действия и поведение других людей. Потребность властвования имеет два полю­са — стремление иметь как можно больше власти, контро­лировать все и всех и, в противоположность этому, стрем­ление полностью отказываться от каких-либо притязаний на власть, желание полностью избегать таких ситуаций и действий, которые связаны с необходимостью выполнения властных функций.

МакКлеланд считает, что из трех рассматриваемых в его концепции потребностей (достижение, соучастие и властво­вание) для успеха менеджера наибольшее значение имеет развитая потребность властвования второго типа, при кото­рой стремление к власти ограничено решением групповых задач, работой вместе с коллективом над определением це­лей и их достижением. Поэтому исключительно важно, что­бы работа руководителя, с одной стороны, давала возмож­ность менеджерам удовлетворять эту потребность, а с другой — способствовала развитию этой потребности.