Культура достижений и культура принадлежности к группе

Культура достижений характеризуется тем, что статус члена общества определя­ется успешностью выполнения им своих функций. В культуре принадлежности статус определяется принадлежностью человека к той или иной группе по кров­но-родственному или профессиональному признаку. Высокий статус в культуре достижений гарантирован новаторам типа Эдисона или наиболее успешным ме­неджерам по продажам. В культуре принадлежности, например, уже сам факт дли­тельной работы в фирме придает человеку большой вес. В таких культурах статус часто зависит от возраста, образования, круга родственников и знакомых и т. п. К странам культуры достижений Ф. Тромпенаарс отнес Австрию, США, Вели­кобританию, Швейцарию, Мексику, Германию. Лидерами в низких значениях это­го индекса являются Венесуэла, Индонезия, Чили, страны СНГ.⁵⁸

Рекомендации Ф. Тромпенаарса по взаимодействию представителей этих ти­пов культур следующие. Действуя в странах с культурой принадлежности, необ­ходимо выбирать для контактов с партнерами наиболее авторитетные личности, имеющие высокий статус благодаря возрасту, социальным связям и т. п. Для обеспечения благоприятного климата в стране с культурой достижений необхо-

димо убедить партнеров, что ваша команда профессионально компетентна (имеет релевантную информацию, технических экспертов и т. д.).

Время

Кроме описанных пяти типов отношений важным фактором, дифференцирующим культуры, является понимание времени и отношение к нему. Ф. Тромпенаарс отмечает наличие двух подходов: последовательного и синхронного. При нервом подходе время течет от прошлого к будущему, каждый момент времени уникален и неповторим, поток времени однороден. Синхронный подход основан на кон­цепции временных циклов: все рано или поздно повторяется, всегда есть шанс

закончить дело.

В культурах, в которых господствует последовательный подход, люди стремят­ся делать одно дело в каждый данный промежуток времени, точно соблюдают назначенное время деловых встреч, предпочитают строго следовать разработан­ному плану.

Представители культур с синхронным подходом, как правило, делают несколько дел одновременно, время деловых встреч назначается приблизительно и может быть изменено в зависимости от обстоятельств. Распорядок дня, вообще говоря, определяется социальными отношениями: представители этих культур могут пре­рвать дело, которым они занимаются, для того, чтобы поприветствовать знакомо­го, пришедшего в данный момент в офис, и пообщаться с ним.

Ф. Тромпенаарс сравнивает в этом отношении американцев, мексиканцев и фран­цузов. В США люди придерживаются последовательного подхода и, следуя ему, составляют расписание и придерживаются его. Мексиканцы придерживаются синхронного подхода и стремятся быть более гибкими. В планах они оставляют резервы времени для внезапных отвлечений. Французы при планировании также часто не фиксируют точно время достижения той или иной цели, резервируют другие подконтрольные им ресурсы. Таким образом, они имеют возможность реагировать на изменения обстоятельств, не отказываясь от достижения поставленной цели. Как подчеркивает Ф. Тромпенаарс, французы и мексиканцы считают важным достижение цели, а не следование определенному пути к ней.

Другим моментом, дифференцирующим культуры и связанным со временем, является ориентация на прошлое, настоящее или на будущее. В США, Италии или Германии будущее важнее прошлого и настоящего, а в Венесуэле, Индонезии Испании люди в большей мере ориентируются на то, что есть. Во Франции же все три временных периода примерно одинаково важны при принятии дело­вых решений.

По мнению Ф. Тромпенаарса, международный менеджер, сотрудничающий с представителями культур, ориентированных на будущее, должен делать упор скрывающиеся возможности и безграничное развитие, давать добро на фиксацию времени выполнения отдельных этапов проекта, отдавать себе отчет в том, какие основополагающие значения и умения привнесет в проект другая сторона, а также какова будет последовательность ее действий. В культурах, ориентированных на прошлое и настоящее, важно подчеркивание традиций, выяснение того насколько имеющиеся в организациях внутренние отношения позволят

произвести необходимые перемены. Однако здесь нет необходимости фиксиро­вать даты будущих деловых встреч и т. п.