Проблемы методики

Итак, теория социального эксперимента сохраняет свою самостоятельность и в современных условиях, хотя заметно меняется, втягиваясь в инноваци­онные процессы.

Внимательное изучение современной практики экспериментирования в разных областях общественной жизни, в бизнес-организациях прежде всего, показывает, что эксперимент дает новые возможности для их развития.

Какие изменения в организациях сегодня целесообразно осуществлять с помощью экспериментов?

Вот примеры. Оптовая компания имеет восемь торговых баз. Функция их всех определялась как обеспечение заданной нормы товарооборота. Руково­дитель одной из них предложил другую постановку задачи: рост товарообо­рота на базе. Обосновал убедительно: у него есть собственная система рабо­ты с дилерами, чей спрос он со своей командой готов развивать, вплоть до работы с их клиентурой. Но инноватор поставил свои условия, на которых он согласен взяться за такую задачу:

— полное соответствие поставок на базу его заявкам по ассортименту, объемам, срокам;

— право на самостоятельное формирование штата сотрудников в преде­лах нормативов заработной платы;

— прогрессивный процент отчислений на зарплату.

Заявленные условия были для компании из ряда вон выходящими. Осо­бенно первое, поскольку были как дефицитные позиции ассортимента, так и нагрузочные. Предприятия-поставщики, пользуясь ненасыщенностью рын­ка, нередко проявляли необязательность в соблюдении сроков.

Однако главе компании важно было выяснить: действительно ли у дирек­торов баз есть столь значительные резервы повышения товарооборота, и если да, то за счет чего. Ибо если удастся установить, какая именно система рабо­ты с клиентурой может дать обещанный эффект, то эту систему можно будет сформулировать, отработать, а затем перевести на нее остальные семь баз.

Таким образом, предполагался эксперимент познавательный, переходя­щий в инновационный.

Для экспериментальной базы были искусственно созданы благоприятные условия по снабжению. Да, пришлось пожертвовать для этого объемами и ритмичностью поставок на другие базы (снабжение на фирме было центра­лизованным), за исключением одной — туда тоже наладили такие же надеж­ные поставки строго по заявкам.

Для чего было сделано такое исключение для второй базы? Предстояло убедиться, что эффект, ожидаемый на первой базе, обеспечивается именно системой работы с клиентурой, а не лучшими условиями поставок. Ибо по­шли уже на фирме разговоры: при таком-то снабжении любая база даст сверхобороты. Поэтому в эксперимент была включена и вторая база, рабо­тающая примерно в тех же условиях по складским возможностям, подъезд­ным путям, численности персонала, расположению в городе, что и первая. Если первая была опытной, то вторая — контрольной.

В течение полугода шел эксперимент. Что он показал?

Опытная база действительно сильно повысила обороты. Они выросли и у контрольной базы, но почти в три раза меньше. Кроме того, сама система работы с клиентурой проявилась весьма наглядно и убедительно.

Казалось бы: а) теперь остается добиться надежных поставок для всей компании и б) распространить новую систему работы с клиентской базой на остальные сбытовые подразделения.

Задача «а» была постепенно решена посредством поиска новых поставщи­ков из Прибалтики. Для этого пришлось несколько изменить ассортимент и ценовую политику.

А вот задачу «б» решить не удалось. Из оставшихся семи баз только еще одна смогла перестроить свою работу с дилерами. Остальные директора «не потянули». Стало ясно, что действует еще один фактор успеха: субъективные

Ч.нм.У. Н1УМНЛВЛН1М(К1Ь

1/ыи.1Л). УМРАНШ НЧ! (КИИ ЖСМИ'ИМПИ

качества руководителей подразделений, точнее — их желание и способность работать с клиентурой иначе. Не по бессубъектной схеме «что мне привезли, то и берите», а проактивно, обучая и воспитывая своих клиентов, помогая им лучше ориентироваться в тенденциях спроса, не только угождая ему, но и влияя на него.

Итак, была выявлена и отработана весьма многообещающая система работы с клиентурой. Это новшество. А почему нет нововведения, по крайней мере, в масштабах всей компании? Эксперимент показал еще одно препят­ствие на пути нововведения: низкую клиентную ориентацию у компании в целом.

Другой пример. Фирма занимается производством, продажей и установ­кой окон в промышленных, офисных и жилых помещениях. У нее много филиалов. В центральном офисе выражали большое недовольство их работой из-за больших потерь от товарных кредитов и растущей вследствие этого дебиторской задолженности. Решено было ввести строгую квоту на товарные кредиты. Но как ее определить? Совещания, споры... Наконец договорились ввести ее, а потом уточнять. На эту квоту реакция филиалов была паниче­ской. Работа с почти полной предоплатой отпугивает клиентов, фирма те­ряет доход, сотрудники — заработки. После многих итераций были найдены такие объем и режим товарного кредитования, которые обеспечили макси­мально возможные условия для клиентов и минимальную «дебиторку».

О чем говорят эти примеры? В первом использовался методически про­работанный эксперимент, второй — почти «слепой». Прежде всего, между ними огромная дистанция. Но и много промежуточных состояний. Иначе говоря, места ддя экспериментальной практики вполне достаточно: преоб­разование подразделений в бизнес-единицы, освоение информационных технологий, изменение методов мотивации, форм отчетности и т.д.

Экспериментальная практика часто «не замечает» даже те многие прин­ципы, которые методология эксперимента в состоянии сформулировать в методически приемлемом виде. Сама эта практика еще молода и больше ориентируется на «искусство», чем на научную строгость. В самом деле, нет вроде бы никаких особых препятствий для соблюдения, например, принципа контрольных объектов наряду с опытными, необходимого для точности оценки результатов. Однако же, если попытаться последовательно осущест­вить эти принципы в любом эксперименте, то появляются новые вопросы: повторяемость результатов на том же и на другом объектах, обратимость изменений, репрезентативность опытных объектов, отделение постоянных факторов от ситуативных и т.д.

Общий источник этих трудностей — многообразие социальных объектов, множество вариантов объективных и субъективных условий, ограниченная сравнимость. Проблема, конечно, не новая. Известны и способы ее преодо­ления: группировать опытные и контрольные объекты, увеличивать их ко­личество, использовать математический расчет зависимостей (корреляцион-

ный анализ). Но у таких мер есть свои побочные эффекты — удорожание
эксперимента, усложнение управления им. Экспериментаторам нужны более
технологичные методики, не столь громоздкие, а оперативные и точные.
Противоречие между доступностью и строгостью не может разрешиться
иначе как через их сближение. _у

Еще одна проблема проявляется сегодня в экспериментировании. Хорошо известно искажающее воздействие аппарата исследования на его объект и среду. Сейчас это важно как с точки зрения принципа обратимости измене­ний, так и по причине «чистоты результата». Обычно в теории и методике социального эксперимента проблема сводилась лишь к преодолению психо­логического барьера, причем преимущественно это относилось к малым группам. Считалось, например, что условием чистого эксперимента являет­ся то, что участники не знают о его проведении. Это связано с тем, что осо­знание участниками эксперимента «исключительности» своего положения может выступать неконтролируемой, неуправляемой экспериментальной переменной и исказить результаты.

Такой подход возможен до выхода экспериментальной практики в хозяй­ственную сферу, где данное требование неосуществимо и наряду с психоло­гическими возникают иные, организационно-экономические источники искажения результата. Дело в том, что создание экспериментальной ситуации требует тщательного «огораживания» объекта от его окружения. Часто это означает предоставление прямых льгот, чтобы испытываемая идея получила возможность проявиться: улучшаются снабжение, подача транспорта и проч. Конечно, за этим следует прирост основных показателей работы (если объ­ектом служит предприятие). Но это означает и необходимость по окончании эксперимента отделить реальный результат от инспирированного предостав­ленными льготами.

Этого можно было бы добиться посредством введения в методику экспе­римента соответствующей зависимой контролируемой переменной. Она может быть обозначена, например, как реактивность экспериментального объекта и измеряться по двум параметрам: психологическая реакция и по­бочный прирост. Тогда «очищение» результата будет программироваться еще в начале эксперимента. Что же касается самого воздействия эксперименталь­ного аппарата на объект, то следует признать, что остаточные сдвиги в нем будут ощущаться всегда — и тогда, когда нововведение оценено как несостоя­тельное, и тогда, когда оно осуществлено и подлежит распространению. Ведь льготные условия по определению не могут стать несовместимыми с функ­ционированием организаций, поскольку льготы всегда приятны. Неизбежное удаление их в послеэкспериментальный период, независимо от судьбы нов­шества, вызывает негативный контраст.

Результаты эксперимента порой входят в противоречие с макросредой. Современные организационно-экономические системы обладают высокой степенью интегрированности и равновесности. Поэтому положительный

Ч.к и. V. Н1УПРАВЛЯ1М0СТЬ

\1\л\\л Д). УП1»АИЛ1 НЧ1 (КИИ)К((II 1'ИМ1 М?

результат эксперимента означает известное смещение этих состояний, новую
напряженность. В случае преобладания механизмов стабилизации микросис­
тема стремится адаптировать результат эксперимента, особенно на стадии
его тиражирования. А из-за высокого разнообразия условий лишь значи­
тельный результат эксперимента и соответственно глубокое нововведение
могут противостоять инерционности сложившихся структур. Видимо, мож­
но утверждать, что чувствительность нововведения к «приручению» средой
тем ниже, чем оно радикальнее, чем глубже вызываемые им изменения и
шире масштаб.

Было бы преувеличением утверждать, что методические основы органи­зационно-управленческого экспериментирования уже тщательно разработа­ны. Но неразумно пренебрегать тем, что уже найдено. Ибо некоторые нормы и процедуры подобных мероприятий уже общепризнанны.

Прежде всего, эксперимент должен иметь программу. В ней должно быть ясно указано, с каким именно управленческим нововведением связано про­ведение данного эксперимента: обоснование целесообразности и возможнос­ти нововведения, гипотезы о его положительных и отрицательных послед­ствиях и т. п. Далее, следует определить экспериментальные и контрольные объекты с указанием степени их представительности, специфики и сопоста­вимости между собой. Обязательно должны быть точно указаны все ответ­ственные организаторы эксперимента и распределение ролей между ними

Важную часть программы составляет методика проведения эксперимента. В нее входят такие разделы: сценарий данного эксперимента (сроки прове­дения, порядок основных мероприятий, процедуры завершения и т.п.); со­здание экспериментальной ситуации (изменение по заданным параметрам организационных, экономических, финансовых, технических условий де­ятельности объекта); проведение периодических оценок исходного, проме­жуточных и конечного состояний значимых процессов в опытном и конт­рольном объектах.

В программе необходимо предусмотреть и итоговую часть, которая долж­на содержать выводы и рекомендации относительно дальнейшей судьбы испытываемого новшества: изменение его первоначального проекта, мас­штаб применения, ожидаемый эффект и т.д.

Среди методических приемов определения целесообразности, предмета, объекта и результатов проведения подобных экспериментов важное место должен занять метод экспертных оценок. Думается, он в наибольшей мере обеспечит многосторонность, объективность и компетентность столь ответ­ственных решений. На сегодня этот метод достаточно разработан и приме­няется у нас и за рубежом как средство повышения надежности решения научных и управленческих проблем. Метод экспертных оценок предполагает ряд процедур (подбор экспертов, их опрос, обработка результатов и др.), направленных на получение необходимого и достаточного набора независи­мых друг от друга суждений, их интеграцию и общий вывод.

Кораблестроители говорят: чтобы повысить скорость судна в два раза, надо увеличить мощность двигателя в восемь раз. Но это невыгодно. Есть другой путь: изменить форму корпуса.

Совсем необязательно полагаться только на инвестиции, новый персонал, рост числа филиалов. Это дорого. Гораздо дешевле, хотя и не проще, изме­нить управление организацией, ее цели, методы руководства. Эксперименты снижают риски таких изменений, делают их более надежными..