Технологии ситуационного анализа

Ситуационный анализ — это работа с некоторой ситуаци­ей. Вы можете спросить: «Мы постоянно анализируем различ­ные ситуации, зачем нужны специальные технологии?» За тем, чтобы делать это более эффективно.

Представьте себе любую ситуацию в образе кристалла со множеством граней. Чем больше граней кристалла Вы охвати­те в процессе ситуационного анализа, тем качественней будет Ваш результат.

Есть немало приемов, технологий ситуационного анализа, но наиболее «рабочими» являются три из них:

1. «Восемь шагов»: используется для анализа и поиска ре­
шения в сложных ситуациях;

2. «Шесть шляп»: используется для анализа ситуаций
в случаях необходимости принятия важных решений;

3. «Оценка рисков»: используется для анализа ситуаций
в случаях необходимости оценить риски и найти для них «про­
тивоядие».*

* Все три технологии ситуационного анализа подробно описаны в книге: Зинкевич-Евстигнеева Т., Фролов Д., Грабенко Т. Технология создания коман­ды. СПб.: Речь, 2002. Читайте Главу 4 «Технологии решения проблем в ко­манде».

ТЕХНОЛОГИЯ «ВОСЕМЬ ШАГОВ»

Данная технология используется командой в ситуациях, когда имеется «нерешаемая проблема». Самое главное в этом случае — не искать выход, а поразмышлять, делая последова­тельно восемь шагов. Таким образом Вы сможете дисциплини­ровать собственные мысли и мысли членов Вашей команды.

Для работы по этой технологии выделите 2—2, 5 часа рабо­чего времени, подготовьте доску или флипчер, яркие маркеры. Попросите членов Вашей команды расположиться полукру­гом у доски, где Вы будете стоять и записывать идеи команды.

Ваша задача: правильно и четко организовать обсуждение проблемы в рамках каждого шага и записать на доске основ­ные идеи, предложенные членами команды на каждом шаге.

Шаг первый: «Туманная ситуация». Основная задача — сформулировать проблему так, как себе ее представляет ко­манда. Проблему можете предложить Вы и попросить всех членов команды высказаться по этому поводу. Причем эмо­циональные высказывания, если «наболело», не возбраняются (в рамках культуры общения).

Иногда на этом шаге некоторые члены команды предлагают свой вариант решения проблемы. Вам необходимо это «пресе­кать», например так: «Уважаемые коллеги, сейчас мы только высказываемся о проблеме, но не решаем ее. Дело в том, что мы еще не все знаем о ней и слишком эмоциональны. Время для решений придет чуть позже. Но — за идею вам спасибо!».

Допустимое время обсуждения на первом шаге — 10—15 минут.

Допустим, проблема заключается в том, что поставщики регулярно («как будто нарочно!») срывают сроки поставки не­обходимых материалов. Все члены команды эмоционально высказываются о том, что «с этими людьми очень сложно ра­ботать», «особенно тяжелый человек их ответственный испол­нитель», «и вообще, лучше поменять поставщиков».

112

Эффективная команда: шаги к созданию

Глава 3. Шаги к своей команде

113

Выслушав всех, Вы берете слово и формулируете проблему примерно так: «Итак, на первый взгляд, наша проблема заклю­чается в поставщиках, с которыми, как вы считаете, пора вооб­ще расставаться. Спасибо. Это хорошая «туманная формули­ровка» проблемы. Я ее запишу на доске. Переходим к второму шагу — «поиск фактов».

Шаг второй: «Поиск фактов». Задача этого шага дать не­сколько четких ответов на вопрос: «В чем конкретно проявля­ется „туманная проблема"?»

Теперь Вам предстоит «нормировать» членов команды на «мониторинг эмоций», примерно так: «Уважаемые коллеги, вы уже эмоционально высказывались о проблеме. Теперь — только факты, и ничего кроме фактов. Помните о мониторин­ге эмоций. Только информация о проблеме. Каждый факт я буду записывать на доске».

Когда все факты, в которых проявляется проблема, будут вы­писаны на доске, Вы задаете команде вопрос: «Уважаемые кол­леги, мы собрали с вами все факты, в которых проявляется эта проблема; перечитайте их еще раз, а потом скажите, что будет, если у нас не будет этой проблемы. Высказывание каждого я бу­ду записывать на доске».

Время обсуждения на втором шаге — 10 минут.

Продолжим описание примера, «туманная формулировка» которого звучала так: «На первый взгляд, наша проблема за­ключается в поставщиках, с которыми, как вы считаете, пора вообще расставаться». Эта проблема проявляется в следующих фактах:

— поставщик требует 100% предоплату, но не привозит ма­
териалы в срок;

— нередко в привезенном заказе присутствует то, что не
заказывали, и отсутствует то, что заказывали;

— водитель поставщиков груб в общении;

— кладовщик — пожилой человек и не может участвовать
в разгрузке;

— когда к поставщикам поехал наш водитель, ему при­
шлось ждать 3 часа;

— жалко упускать поставщика с такими ценами, но и тер­
петь все это нет возможности.

Ответы на вопрос: что будет, когда этой проблемы не будет?

— у нас будет «спокойная жизнь»;

— придется искать других поставщиков;

— может, не придется платить 100% предоплату;

— получим качественный заказ;

— если повезет, другой поставщик будет культурным и гра­
мотным человеком.

Третий шаг: «Определение проблемы». Ваша задача на этом шаге: дать проблеме позитивную формулировку.

Вы объявляете членам команды о переходе к третьему шагу и просите их еще раз внимательно перечитать свои ответы на последний вопрос, которые описывают образ решенной пробле­мы (что будет, если проблемы не будет?). Далее, Вы спрашивае­те, нет ли рисков в том, что проблема будет решена. Если риски есть, они также выписываются на доску. И Вы задаете команде вопрос: «Почему мы имеем эти риски?» Затем Вы соотносите причины появления рисков и образ решенной проблемы, и на­ходите для нее позитивную формулировку (без частицы «не» или слов «избавиться», «разорвать отношения» и т. д.).

Далее, Вы зачитываете команде «туманную формулировку» проблемы и сравниваете ее с нынешней. Это можно сделать, например так: «Вы видите, какую проблему мы с вами пыта­лись решать в начале и потеряли столько энергии. Вопрос в том, чтобы правильно сформулировать проблему и только после этого приступить к ее решению. Итак, сейчас мы будем работать над решением проблемы, которая определяется так... (новое позитивное определение проблемы)».

Время обсуждения на третьем шаге — не более 25 минут.

Продолжим пример с «поставщиками». Оценивая риски решенной проблемы, команда пришла к следующему:

114

Эффективная команда: шаги к созданию

Глава 3. Шаги к своей команде

115

— другим поставщикам придется платить дороже;

— у нас нет точной информации о других поставщиках;

— руководитель поставщиков имеет контакты с «теневы­
ми структурами» и, если с ним «порвать отношения», он
может отомстить.

Ответ на вопрос: «Почему мы имеем эти риски?»:

— много сил уходило на решение текущих проблем;

— некому было собирать информацию о других поставщи­
ках, связываться с ними;

— мы изначально неправильно строили отношения с ны­
нешним поставщиком, сразу шли на его условия, не ин­
формируя его о своих, много «подстраивались» под него;

— при работе с нынешним поставщиком мы злоупотреби­
ли «индивидуальным подходом» к нему;

— начав делать заказы у нынешнего поставщика, мы не
собрали о нем сразу достаточно информации, «купив­
шись» на дешевизну.

Соотнеся причины появления рисков с образом решенной проблемы, команда пришла к следующему:

1. Надо собирать информацию о других поставщиках,
прежде чем сделать у них заказ;

2. Нельзя полностью «рвать» с прежним поставщиком.

Глобально проблема на будущее была определена так: «Раз­работать эффективную систему взаимоотношений с постав­щиками».

Оперативные определения звучали так: «Собрать инфор­мацию (личную и производственную) о других поставщиках»; «Проинформировать поставщика о сокращении объема заку­пок на 30%».

Определение проблемы — самый важный шаг, потому что, если проблема сформулирована правильно, ко всем членам команды приходит ясность относительно того, ЧТО нужно де­лать. Иногда проблема может быть разбита на несколько, как в приведенном примере. В этом случае, команда определяет,

какую именно проблему она будет решать именно сегодня, и планирует сроки работы над оставшимися проблемами.

Шаг четвертый: «Создание поля идей». Вы объявляете о пе­реходе к четвертому шагу и основную задачу: найти как мож­но больше идей, способов решения выделенной проблемы. При этом недопустимо оценивать идеи, даже если они будут «сумасшедшими». Время обсуждения — не более 20 минут.

Шаг пятый: «Оценка и отбор». Задача шага — определить критерии отбора идей и оценить реалистичность каждой их них/Время обсуждения — не более 10—15 минут.

Шаг шестой: «Образ решения». Задача шага — продумать сценарий практического воплощения наиболее реалистичной идеи. Время обсуждения — не более 10 минут.

Шаг седьмой: «Составление плана действий». Задача шага — составить конкретный и четкий план действий, направленный на практическое воплощение выбранного сценария. Для удоб­ства на доске (листе ватмана) заполняется таблица:

Шаг восьмой: «Действия и их оценка». Это шаг практичес­кой реализации и последующей оценки действий. После до­стижения результата команда вновь собирается в круг, и Вы за­даете такие вопросы:

— достигнут ли ожидаемый результат?

116

Эффективная команда: шаги к созданию

Глава 3. Шаги к своей команде

117

— какие трудности встретились в процессе реализации
сценария?

— все ли трудности и риски были учтены в начале? Если
нет, то почему?

— какие интересные открытия были сделаны в процессе
реализации сценария?

— чему может научить команду этот опыт?

ТЕХНОЛОГИЯ «ШЕСТЬ ШЛЯП»*

Эта технология используется командой, когда требуется принять важное решение. Для того чтобы решение было мак­симально взвешенным и объективным, необходимо рассмот­реть ситуацию с нескольких сторон. Этими «сторонами» ста­новятся «шляпы»:

♦ Белая шляпа учит человека беспристрастно работать
только с фактами, цифрами, событиями. Благодаря Бе­
лой шляпе можно стать беспристрастным, освободив­
шись от эмоций, которые, как известно, «туманят разум».

♦ Черная шляпа помогает человеку увидеть все негатив­
ные стороны события, явления, проблемы. Она позво­
ляет оценить риски.

♦ Желтая шляпа, напротив, помогает раскрыть ресурсы,
положительные стороны ситуации; увидеть «плюсы» си­
туации, явления, проблемы.

♦ Красная шляпа дает возможность человеку увидеть со­
бытие, явление, проблему в ярких эмоциональных крас­
ках. Тем самым создаются условия для отреагирования
эмоций, благодаря чему они больше не будут «мешать»
работе.

* Технология создана на основе принципов, предложенных Эдвардом Де Боно.

Зеленая шляпа актуализирует творческое мышление че­ловека, позволяет осуществлять нестандартный подход к решению задачи, искать новые способы и приемы. Синяя шляпа помогает человеку находить смысл в том, что он делает, продуктивно управлять процессом мышле­ния, обобщать накопленный опыт, вписывать проблему в контекст глобальных событий в экономике, политике, мироустройстве; философски осмыслять события и явле­ния, понимая, что одна проблема есть проявление более общих механизмов и сил, действующих во Вселенной... /Итак, представьте ситуацию, в которой Вашей команде предстоит принять важное решение или прояснить некоторую задачу работы. Команда садится в круг, Вы рассказываете о зна­чении каждой шляпы и предлагаете рассмотреть ситуацию, по­следовательно надевая разные шляпы.

Пример. Ситуация, связанная с объемом продаж. Надевая Белую шляпу, Вы задаете команде вопросы:

— каковы объемы наших продаж?

— заметны ли тенденции к росту или спаду объема?

— о чем говорят данные анализа рынка?
Результаты обсуждения кратко записываются на доске.
Надевая Черную шляпу, Вы задаете команде следующие во­
просы:

— с какими трудностями мы сталкиваемся при продаже
наших продуктов?

— кто является нашими наиболее сильными конкурентами?

— почему снижаются объемы продаж?

— могут ли снизиться объемы продаж в ближайшее время
и почему?

— можно ли противостоять снижению объема продаж?
Результаты обсуждения кратко записываются на доске.
Надевая Желтую шляпу, Вы задаете команде следующие

вопросы:

— каковы наши успехи по продажам?

— есть ли позиции, которые можно было бы улучшить?

118

Эффективная команда: шаги к созданию

Глава 3. Шаги к своей команде

119

Результаты обсуждения кратко записываются на доске.

Надевая Красную шляпу, Вы обсуждаете эмоциональные отклики клиентов, как положительные, так и отрицательные. В конце обсуждения Вы обобщаете информацию, записывая на доске общие пожелания клиентов.

Надев Зеленую шляпу, Вы предлагаете членам своей ко­манды придумать как можно больше оригинальных способов работы с клиентом для повышения объема продаж.

Надев Синюю шляпу, Вы просите команду поразмышлять и обменяться мнениями по вопросам:

— зачем мы продаем?

— как влияет на развитие человека наш продукт?

— какие проблемы человек решает благодаря нашему про­
дукту?

— в чем миссия продавца?

— как меняется общество в связи с нашей деятельностью?
После обмена мнениями по технологии «Шесть шляп» Вы

можете перейти к конкретным решениям и составлению пла­на действий.

Данную технологию можно также использовать как осно­вание для распределения ролей в команде.