Власть — реальная возможность использовать ресурсы организации и действовать или то, что человек действительно может делать.

Делегируя власть на нижние управленческие ступени, руководитель тем самым расширяет свои возможности по управлению персоналом и одновременно с этим ограничивает свою власть в делегируемой области.

Таким образом, можно обладать полномочиями и не иметь власти, и наоборот, обладая властью, не иметь при этом необходимых полномочий.

Даже поверхностное знакомство с практикой управления какой-либо конкретной организацией показывает, что ее менеджеры наделяются различными по объему и характеру полномочиями, что связано с их положением в иерархической структуре и внутренними ограничениями, которыми определяются пределы организационных полномочий.

Процесс делегирования полномочий состоит в том, что менеджер создает для своих подчиненных условия, позволяющие им самостоятельно выполнять те или иные поручения.

При делегировании ответственности не уменьшается ответственность менеджера за результаты выполнения дел. Перед руководством все-таки отвечает именно руководитель, а не подчиненный, допустивший срыв.

Делегирование части работы просто необходимо, иначе руководитель либо тонет в мелочах, что гибельно для дела, либо просто отмахивается от них, что также губительно. Самое главное и самое тяжелое в работе руководителя — это умение думать, а оно требует свободного от мелочей времени.

Хороший руководитель умеет заставить других выполнять всю работу, оставляя себе лишь основное-общее руководство и общий контроль. Дело не в том, чтобы руководитель был способен выполнять работу подчиненных, а в том, чтобы каждого из подчиненных поставить на подобающее место. При этом руководителю следует знать, что людям нравится ощущать собственную значимость. Делегирование этому способствует. Максимальное делегирование полномочий основано на убеждении, что дело лучше всех знает человек, который им непосредственно занимается.

Одно из важнейших достоинств делегирования заключается в том, что оно, представляя подчиненным определенную самостоятельность в работе, дает возможность выяснить, есть ли у них задатки, необходимые для руководящей работы, и если они есть, то делегирование позволит развить их.

Схема делегирования внешне проста:

Передать Организовать Контролировать

Но передача части своей работы подчиненному — дело тонкое. Делегирование — это всегда постановка цели, предоставление средств и ответственность за получение качественных результатов.

Технология делегирования включает следующее: выбор сотрудника, инструктаж, стимулирование работы, наблюдение и предупреждение ошибок, помощь в случае необходимости, контроль, совместная оценка хода реализации цели и полученного результата, получение информации для постоянного совершенствования рабочего процесса.

Эффективен прием «поручение с совместной работой». Руководитель поручает подчиненному какое-то дело, но при этом выделяет в своем распорядке работы время для обсуждения хода работы подчиненного и ее итогов. Встречи проходят постоянно, регулярно, с интервалом, который зависит от сложности и трудоемкости дела.

Чрезвычайно дисциплинируют и руководителя и подчиненного временная определенность совместной работы и заранее заданные границы делового контакта.

Нужно усвоить, что делегирование части обязанностей — это не создание для подчиненных дополнительных трудностей, а забота об их профессиональном росте.

Некоторые менеджеры не хотят расстаться с частью своей работы. Для этого есть ряд причин:

1. Опасение, что подчиненные недостаточно хорошо выполнят поручение (делают ошибки).

2. Недоверие по отношению к компетентности подчиненных.

3. Опасение того, что подчиненные слишком быстро приобретают высокую компетенцию.

4. Опасение потери своего значения и сопутствующих ему благ.

5. Опасение потери собственного авторитета или статуса.

6. Опасение того, что руководитель сам потеряет контроль за данным вопросом.

7. Страх перед риском.

8. Нежелание отдавать работу, которой руководитель сам хорошо владеет.

9. Неумение консультировать подчиненных и управлять ими.

10. Недостаток времени для консультирования ими подчиненных.

Но раз уж менеджер решился, выбрал подходящие для делегирования задачи и кандидата, то он должен:

· рассказать подчиненному, что он от него ждет, т.е. ясно, недвусмысленно изложить задачу;

· дать ему права и возможность действовать, не мешая при этом;

· сказать, как идут его дела (подчиненный должен знать, приближается ли он к цели или нет, па правильном ли пути);

· помочь, если подчиненный в этом нуждается (если не нуждается, то не нужно его опекать, контролировать);

· вознаграждать подчиненного.

Поручить — не значит самоустраниться. О регулярных консультациях можно договориться с исполнителем уже при выдаче ему задания.

Что же касается контроля — контролируйте лишь поэтапно и притом крайне тактично. Дайте человеку возможность самостоятельно принимать решения и получать запланированный результат. Поручение — это не задание для выполнения, это — цель для достижения.

Главная задача руководителя — обеспечить эффективную работу подчиненного коллектива. Одно из основных условий успеха в его работе — умело распределить работу, осуществляя общее руководство, координацию и контроль работы, создать условия для успешной работы подчиненных.

Руководитель в течение рабочего дня выполняет большой объем работы, так как на него возложено множество различных обязанностей. В обязанности руководителя входит не одна, а несколько функций. Именно по этой причине для руководителя, как ни для кого другого, остро стоит проблема научной организации труда.

Когда труд руководителя не организован, он не справляется с выполнением своих обязанностей. Руководитель не в состоянии контролировать ход всех дел, выполнение которых на пего возложено. Руководитель мечется от одного дела к другому, не успевая уделить достаточно времени для принятия квалифицированного решения. Он начинает одно дело и, не закончив, бросает его, хватается за другое. Все это происходит в спешке, впопыхах. Одним словом, работа такого руководителя становится неэффективной.

Отличительной особенностью является то, что качество работы руководителя сказывается на деятельности всей организации. У неорганизованного руководителя и подчиненные, как правило, также не организованы.

Для эффективной работы организации важно четко и ясно определить функциональные обязанности и полномочия персонала, а также их взаимоотношения в процессе работы.

Каждый сотрудник организации должен понимать, что ожидается от него, какими полномочиями он обладает, какими должны быть его взаимоотношения с другими служащими.