Наделение полномочиями

Одним из наиболее известных подходов к управлению является наделение полномочиями. Этот подход заключается в предоставлении сотрудникам определенной свободы в принятии и реализации решений при условии возложения на них ответственности за соответствующие действия [Bowen, Lawler, 1992].

Д. Боуэн и Э. Лоулер отмечают, что наделение полномочиями по своей сути противоположно подходу поточной линии, рассмотренному нами в главе 4, который основывается на значительной стандартизации рабочих задач и высоком уровне технических навыков сотрудников организации. При этом сотрудники играют роль лишь «винтиков в механизме», обеспечивая бесперебойное функционирование «поточной линии» по производству услуг. Наделение полномочиями как подход имеет иную концептуальную основу и базируется на следующих положениях [Ibid.]:

• информация о результатах организационной деятельности должна быть открытой и доноситься до фронтлайн-сотрудников;

• финансовые результаты должны в явном виде учитываться при формировании системы вознаграждения персонала;

• фронтлайн-сотрудники должны обладать профессиональными знаниями и навыками, позволяющими осознанно вносить вклад в деятельность организации;

• персонал должен иметь полномочия для принятия решений.

Выделяются четыре возможных уровня наделения полномочиями (см. рис. 8.1):

• поточная линия (крайне низкий уровень);

• вовлечение в разработку предложений;

• вовлечение в реализацию рабочих задач;

• высокая степень вовлеченности.

Рис. 8.1. Уровни наделения полномочиями

Вовлечение в разработку предложений предполагает существование в организации формальной системы сбора предложений сотрудников, но содержание их рабочих задач при этом практически соответствует существующим при поточной линии. Вовлечение в реализацию рабочих задач означает применение персоналом более широкого спектра навыков, высокую ответственность при выполнении операций, гибкую реакцию на изменение ситуации, а также наличие в организации системы обратной связи. При высокой степени вовлеченности сотрудники хорошо информированы о деятельности организации, наделены полномочиями самостоятельного принятия решений, обладают необходимыми для этого знаниями и навыками, проявляют приверженность организации, а также в ряде случаев получают доходы от прибыли.

Наделение полномочиями может иметь как позитивные, так и негативные последствия для организации.

К положительным результатам относятся:

• более оперативное удовлетворение пожеланий потребителей, особенно нестандартных. Наделенные полномочиями сервисные сотрудники не тратят времени на обращение к руководству для получения разъяснений о возможных действиях в каждой конкретной ситуации и способны помочь потребителям, не прикрывая свою беспомощность фразой «это не в моей компетенции»;

• быстрая реакция на недовольство потребителей и возможность своевременного восстановления услуги. Если услуга предоставлена некачественно и требуется ее восстановление, наделение полномочиями позволяет произвести его незамедлительно;

• возникновение и укрепление у сотрудников ощущения собственной значимости для организации, повышение удовлетворенности своей работой. Сотрудники проявляют более высокую заинтересованность в выполнении операций и деятельности организации в целом, усиливается их приверженность организации, снижается текучесть кадров, растет производительность труда;

• проявление энтузиазма, теплоты и отзывчивости сотрудников при общении с потребителями, что стимулирует приобретение услуги;

• возможность разработки персоналом свежих решений по совершенствованию организационных процессов, перспективных направлений предоставления услуг;

• удержание существующих потребителей, а также обеспечение своего рода рекламы, когда информация о высоком уровне обслуживания передается потребителями «из уст в уста».

К потенциальным отрицательным последствиям наделения полномочиями относятся:

• увеличение затрат на отбор и обучение персонала. Многим новым сотрудникам требуется дополнительное обучение, проведение специальных тренингов для развития навыков работы в условиях наделения полномочиями;

• значительные издержки на оплату труда. Наделение полномочиями предполагает повышение ответственности сотрудников и, следовательно, более высокую оплату их труда по сравнению с персоналом, работающим «по стандартной схеме». Однако надо отметить, что эти затраты не всегда окупаются, например, в периоды пониженного спроса на услуги, практически неизбежные для любой сервисной организации;

• восприятие потребителями предоставления услуг как замедленного, затянутого. Такой эффект возникает, главным образом, в процессе ожидания, например, в очереди на регистрацию в отеле. Но обслуживаемые в этот момент потребители, которым фронтлайн-персонал подробно рассказывает об услугах отеля и отвечает на все возникающие у них вопросы, напротив, испытывают удовлетворение и не расценивают предоставление услуги как медленное;

• нарушение правил «справедливой игры». Потребители могут предпочесть, чтобы четкое и ясное предоставление услуг было следствием отработанности организационных процедур, а не случайности наподобие везения с обслуживавшим их сотрудником;

• повышение вероятности принятия персоналом неверных решений. В частности, сотрудник, руководствуясь благими намерениями и стремясь пойти навстречу потребителю, может нарушить установленные правила и процедуры предоставления услуг, что в итоге приведет к негативным последствиям для организации.

Решение о применении подхода поточной линии или наделения полномочиями зависит от целого ряда факторов (ситуационных переменных), среди которых – стратегия организации, специфика построения взаимоотношений с потребителями, используемые технологии, характеристики бизнес-окружения, потребности фронтлайн-сотрудников, их коммуникационные навыки, а также лидерские установки менеджеров [Bowen, Lawler, 1992].

Д. Боуэн и Э. Лоулер, выявив и систематизировав эти ситуационные переменные, предложили оценочную таблицу, которая может быть использована при выборе того или иного подхода (см. табл. 8.1). Каждая ситуационная переменная в таблице может быть оценена по пятибалльной шкале. Чем больше суммарная оценка по всем пяти переменным, тем уместнее подход наделения полномочиями. Сумма баллов в интервале 21 – 25 позволяет сделать вывод о целесообразности высокой степени вовлеченности сотрудников; 16 – 20 – о вовлечении в реализацию рабочих задач; результат в 11 – 15 баллов – об оправданности участия сотрудников в разработке предложений. Меньшее суммарное значение баллов (5 – 10) сигнализирует о том, что предпочтительным в данной ситуации является применение подхода поточной линии.

Таблица 8.1. Ситуационные переменные, определяющие применение подхода поточной линии или наделения полномочиями

В соответствии с табл. 8.1 наделение контактного персонала полномочиями имеет смысл, если существующая стратегия предполагает акцентирование внимания на удовлетворении специфических запросов потребителей, ориентацию на кастомизацию, а не погоню за большими объемами предоставления услуг и минимизацией издержек.

Превалирование единичных, разовых сделок с потребителями соответствует идеологии подхода поточной линии. Если же деятельность организации направлена на выстраивание системы долгосрочных и устойчивых взаимоотношений с клиентами, то можно говорить о предпочтительности подхода наделения полномочиями.

Применение подхода поточной линии или наделения полномочиями может определяться также и используемой организацией технологией предоставления услуг. Особенности технологии могут ограничивать или даже исключать возможность высокой стандартизации операций. Так, внедрение подхода поточной линии, в частности для студии, специализирующейся на эксклюзивном дизайне загородных коттеджей, практически бессмысленно. Напротив, технология, применяемая, например, в ресторане быстрого обслуживания, делает нецелесообразным наделение фронтлайн-сотрудников полномочиями.

Бизнес-окружение также может оказывать воздействие на выбор организации: в высокотурбулентном бизнес-окружении наделение полномочиями является определенно более оправданным, чем подход поточной линии, который предполагает, как правило, что окружение достаточно стабильно.

В качестве значимого фактора при выборе подхода выступает также стиль лидерства, присущий менеджерам организации. Менеджеры, «подпадающие» под теорию «X» Д. Макгрегора, уверены: сотрудники предпочитают, чтобы ими руководили, и стараются избежать ответственности, поэтому их надо направлять и контролировать, угрожая наказанием. В таком случае достаточно закономерным является использование подхода поточной линии. Менеджеры же, управляющие по теории «У», напротив, полагают, что сотрудники в той или иной степени могут самостоятельно контролировать свои действия и верят в готовность, способность и стремление персонала принимать на себя ответственность. Подобная управленческая позиция является достаточно серьезной предпосылкой для наделения сотрудников организации полномочиями.

И наконец, важную, если не ключевую, роль играют сами сотрудники фронт-офиса. Если они не стремятся к профессиональному росту, самовыражению, не обладают развитыми коммуникационными навыками, то единственно возможным для организации является подход поточной линии. Напротив, их ориентация на развитие и продвижение, способность к эффективным коммуникациям может служить необходимой базой для реализации подхода наделения полномочиями.