Понятие миссии организации

Миссия – это основная общая цель организации, четко выраженная причина ее существования.

Значение миссии, которая формально выражена и эффективно представлена сотрудникам организации, трудно преувеличить. На основе миссии вырабатываются цели, которые служат критерием для всего последующего процесса принятия решений. Миссия детализирует статус фирмы и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях.

Формулировка миссии организации должна содержать следующее:

1. какой предпринимательской деятельностью занимается фирма?

2. внешняя среда по отношению к фирме, которая определяет рабочие принципы фирмы?

3. культура организации: рабочий климат, тип людей?

Получать прибыль – это не миссия, хотя и существенная цель, так как прибыль – это внутренняя проблема предприятия. Поскольку организация является открытой системой, она может выжить только, если будет удовлетворять какую-то потребность вовне. Чтобы выбрать миссию, руководство должно ответить на два вопроса: кто наши клиенты? и какие их потребности мы можем удовлетворить?

a. Понятие цели

Цель – это запланированный результат, картина будущего и т.д. Общефирменные цели устанавливаются на основе общей миссии организации.

На цели организации влияют цели и ценности высшего руководства. Гут и Тагири установили шесть ценностных ориентаций, которые оказывают воздействие на принятие управленческих решений: теоретические, экономические, политические, социальные, эстетические, религиозные.

Характеристики целей:

1. Цели должны быть конкретными и измеримыми. Это создает базу для последующих решений и оценки хода работы.

2. Ориентация целей во времени. Долгосрочные цели имеют горизонт планирования более пяти лет. Их организация устанавливает в первую очередь, они, как правило, имеют широкие рамки. Для обеспечения долгосрочных целей разрабатываются среднесрочные (1-5 лет) и краткосрочные цели (до 1 года).

3. Цели должны быть достижимыми. На достижимость цели влияет внешняя среда и эффективное планирование ресурсов.

4. Множественные цели организации должны быть взаимно поддерживающими. Невозможность в некоторых случаях сделать цели взаимно поддерживающими ведет к возникновению конфликта между подразделениями организации.

Наиболее распространенными направлениями, в которых деловыми организациями устанавливаются цели, являются следующие:

• прибыльность (выражается в объеме прибыли, рентабельности, доходе на акцию и т.п.);
• положение на рынке (доля рынка, объем продаж, относительная к конкуренту доля);
• производительность (издержки на единицу, отдача с единицы мощностей);
• финансовые ресурсы (показатели по структуре капитала, обороту капитала);
• мощности организации (размер занимаемых площадей, количество техники);
• разработка, производство продукта и обновление технологий (затраты на НИР, сроки введения нового продукта, показатели качества);
• изменения в организации и управлении (изменения в структуре, сроки изменений);
• человеческие ресурсы (текучесть кадров, прогулы, повышение квалификации);
• оказание помощи обществу (объемы благотворительности).

Цели будут значимой частью процесса стратегического управления только в том случае, если высшее руководство правильно их сформулирует, затем эффективно институционализирует, информирует и о них и стимулирует их осуществление во всей организации. Процесс стратегического управления будет успешным в той степени, в какой высшее руководство участвует в формулировании целей и в какой мере эти цели отражают ценности руководства и реалии фирмы.

2.1.2.1.4. Стратегическое планирование (по Мэскону)

Стратегическое планирование (по Мэскону)представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей.

Разработка стратегического видения и миссии компании, установление целей и выбор стратегии – главные задачи по выбору направления развития компании. Они планируют, в каком направлении движется организация, ее краткосрочные и долгосрочные цели, а также те шаги и действия, которые будут предприниматься в достижении намеченных результатов. Все это вместе составляет стратегический план. Организационные цели – часть стратегического плана, которые зачастую подробно расшифровываются и доводятся до работников и менеджеров.

Стратегический план – документ, содержащий цель организации, ее направления развития, LR и SR задачи и стратегию.

Годовые стратегические планы редко содержат в себе все стратегические события, которые будут иметь место в ближайший год. Непредвиденные события, неожиданные возможности или угрозы, а также постоянный поток новых предложений заставляют менеджеров изменять спланированные действия и принимать внеплановые меры. Нельзя откладывать изменение стратегии до тех пор, пока не придет время работать над стратегическим планом следующего года. Стратегические планы, принятые с запозданием и вовремя не скорректированные, не имеют никакого смысла. Те менеджеры, которые ограничивают принятие стратегических решений регулярным циклом планирования (когда невозможно избежать подготовки плана), имеют неправильное представление о том, каковы их обязанности по принятию решений. Составление стратегии лишь раз в год по причине того, что это нужно делать, ставит под сомнение успех принимаемых управленческих решений.

Четыре вида управленческой деятельности в рамках процесса стратегического планирования:

§ Распределение ресурсов (деньги, люди, технологии).

§ Адаптация к внешней среде. Стратегическое планирование имеет дело с созданием новых благоприятных возможностей посредством разработки более совершенных производственных систем, путем взаимодействия с правительством и обществом и т.д.

§ Внутренняя координация. Она включает координацию стратегической деятельности для отображения слабых и сильных сторон фирмы с целью эффективной интеграции внутренних операций.

§ Организационное стратегическое предвидение, обучение на прошлом опыте.

На стратегический выбор влияют следующие факторы:

§ риск

§ воздействие прошлых стратегий

§ влияние стейкхолдеров (покупатели, поставщики, акционеры, работники)

§ фактор времени

Процесс стратегического планирования: