Главная страница Случайная страница
КАТЕГОРИИ:
АвтомобилиАстрономияБиологияГеографияДом и садДругие языкиДругоеИнформатикаИсторияКультураЛитератураЛогикаМатематикаМедицинаМеталлургияМеханикаОбразованиеОхрана трудаПедагогикаПолитикаПравоПсихологияРелигияРиторикаСоциологияСпортСтроительствоТехнологияТуризмФизикаФилософияФинансыХимияЧерчениеЭкологияЭкономикаЭлектроника
Лидерство
|
|
| Стратегическое лидерство - это способность предвидеть будущее, проявлять гибкость, мыслить стратегически и сотрудничать с окружающими с целью проведения изменений, направленных на усиление конкурентоспособности организации. Глобализация, ослабление государственного регулирования, бурное развитие технологий, демографические сдвиги и изменения стиля жизни людей вызывают неопределенность и необходимость адаптировать организацию к новым условиям. Ни одна организация не сможет добиться успеха, если ее лидеры не имеют отчетливого образа будущего. |
Сфера стратегического лидерства
Формирование образа (видения) будущего и стратегическое лидерство..
| Образ будущего - это привлекательная концепция идеального будущего, которая выражает не только мечты, но и амбициозные планы их реализации. Когда образ будущего вдохновляет сотрудников, они стремятся воплотить его в жизнь. |
| Традиционный курс |
 |
| Образ будущего |
Значение концепции образа будущего
| · Связь между настоящим и будущим. · Образ будущего наполняет людей энергией и энтузиазмом. · Образ будущего придает работе смысл. · Образ будущего устанавливает высокие нормы труда и поддерживает сплоченность в организации. |
Формирование образа (видения) будущего и стратегическое лидерство.
Характеристики образа будущего
| · Образ будущего содержит общий призыв. · Образ будущего связан с изменениями. · Образ будущего питает надежду и веру людей. · Образ будущего отражает высокие идеалы. · Образ будущего определяет цель и способы ее достижения. |
Миссия организации
| Образ будущего и миссия организации не является синонимами, однако эти два понятия тесно связаны между собой. Миссия - это основная цель, причина существования организации. Образ будущего выражает амбициозные намерения организации, которые она хотела бы осуществить в будущем. Миссия представляет собой формулировку целей, к которым стремится организация в настоящем. |
Стратегия организации
| Стратегия - это общий план деятельности организации, направленной на достижение организационных целей и описывающий распределение ресурсов и взаимодействие с внешней средой. Стратегия позволяет реализовать миссиюи воплотить в жизнь образ будущего. |
Аспекты разработки стратегии
| · Ключевая компетенция - это компетенция, позволяющая организации делать что-либо очень хорошо по сравнению с конкурентами. · Синергия - это эффект, наблюдаемый в случаях, когда общий результат деятельности организации превосходит сумму результатов деятельности ее отдельных подразделений. · Создание ценности для потребителей. Ценность - это соотношение получаемых потребителями выгод и понесенных ими расходов. |
Формирование образа (видения) будущего и стратегическое лидерство.
Модель принятия стратегических решений
Сложность реализации решения
| Стратегическое влияние на бизнес | Значительное | Сложное | Легкое |
| Значительное влияние, сложное для реализации Крупные изменения, открывающие возможность увеличения выгод, - принимаются в зависимость от наличия ресурсов | Значительное влияние, легкое для реализации Простые изменения, оказывающие стратегическое воздействие, - принимаются в первую очередь | ||
| Незначительное | Незначительное влияние, сложное для реализации Трудные изменения, которые могут лишь незначительно увеличит выгоды, - таких решений следует избегать | Незначительное влияние, легкое для реализации Небольшие улучшения, " маленькие победы"; успех имеет лишь символическое значение |
| Лидеры улучшают работу организации только в том случае, если сочетают создание образа будущего с практическими действиями, позволяющими реализировать задуманное. Успех организации не бывает случайным. Он определяется решениями, которые принимают лидеры. |
Формирование образа (видения) будущего и стратегическое лидерство.
Типы лидеров в зависимости от их ориентации
на образ будущего и деятельности
Значительная
| Ориентация на образ будущего | Мечтатель | Эффективный лидер |
| Отстраненный тип | Деятель | |
| Незначительная | ||
| Пассивная Активная Деятельность |
| Отстраненный тип - это руководитель, не проявляющий интереса к образу будущего и не предпринимающий активных действий. Деятель - это руководитель, который действует, но плохо видит образ будущего. Мечтатель - это руководитель, который способен предложить интересную идею, вдохновить подчиненных, создавая яркую картину будущего, однако не стремится предпринимать стратегические действия. Эффективный лидер - ясно видит образ будущего и умеет предпринять стратегические действия, направленные на реализацию стратегии и воплощающие в жизнь картины будущего. |
5.2. Формирование корпоративной культуры и ценностей
| Корпоративная культура - это ряд ключевых ценностей, убеждений, представлений и норм, общих для членов организации и передающихся новым членам организации как истинные или правильные. |
Функции культуры
| · Внутренняя интеграция - объединение членов организации и регулирование их взаимоотношений. · Внешняя адаптация - определение способов достижения организационных целей и взаимодействия с внешней средой. |
Типы культуры
| · Сильная культура - оказывает положительное воздействие на результаты организационной деятельности и способствует достижению консенсуса между сотрудниками. · Слабая культура - приводит к разногласиям, возникающим в организации. Однако сильная культура способна добавить и негативный эффект. Иногда организационная культура поддерживает ложные ценности, что приносит вред как сотрудникам, так и организации. |
| Корпоративная культура должна соответствовать требованиям внешней среды и стратегии развития организации. Несоответствие внешней среде и стратегии может привести к культурному разрыву, который можно определить как различие между желаниями и существующими ценностями и формами поведения. Корпоративная культура, как правило, отражает ценности, утверждаемые лидером организации. |
| Формирование культуры представляет собой длительный процесс. Для формирования культуры лидеры могут использовать церемонии, поучительные истории, символы, язык, отбор и социализацию персонала, а также повседневные примеры поведения. Формируя культуру, лидер должен проанализировать внешнюю среду, образ будущего, стратегию для того, чтобы определить значимые для организации ценности. |
Формирование корпоративной культуры и ценностей.
Типы корпоративной культуры
| Гибкость | |||
| Клановая культура Ценности: Сотрудничество Проявление заботы Единство Справедливость Социальное равенство | Адаптивная культура Ценности: Творческое начало Экспериментирование Принятие рисков Автономность Ответственность | ||
| Внутренняя | Внешняя | ||
| ориентация | ориентация | ||
| Бюрократическая культура Ценности: Экономность Формализм Рациональность Порядок Субординация | Культура достижений Ценности: Состязательность Перфекционизм Агрессивность Усердие Инициативность | ||
| Стабильность |
| Адаптивная культура - это культура, поддерживающая способность организации интерпретировать сигналы из внешней среды и отвечать на них новыми формами поведения. Культура достижений - это культура, для которой характерно ясное видение целей и ориентация лидеров на решение специфических задач. Клановая культура - это культура, в которой внимание концентрируется на вовлечении сотрудников в решение корпоративных задач, что позволяет соответствовать изменениям ожиданиям потребителей. Бюрократическая культура - это культура, последовательно ориентирующаяся на стабильную окружающую среду. |
5.3. Формирование обучающейся организации
| Эволюция лидерства прошла четыре этапа, которые можно описать с помощью двух оценочных шкал: · Действия лидера на макро- или микроуровне. · Стабильность или хаотичность окружающей среды. |
Эволюция лидерства
| Среда |
| Сфера деятельности | Микроуровень | Стабильная | Хаотичная |
| Этап 2 Рациональный менеджмент · Бихевиористские теории · Теории зависимостей Особенности: · Вертикальная иерархия, бюрократичность · Функциональный менеджмент | Этап 3 Руководство командами · Разнообразие (смесь) методов · Передача властных полномочий · Качество Особенности · Горизонтальная организация · Кросс-функциональные команды · Сокращение персонала | ||
| Макроуровень | Этап 1 Руководство Великой личности · Теории характеристик Особенности · Добюрократическая организация · Административные принципы | Этап 4 Обучающееся руководство · Образ будущего, выравнивание, ориентация на взаимоотношения · Поддержка изменений и адаптации Особенности · Обучающаяся организация · Электронный бизнес |
| Обучение - это изменение поведения или деятельности в результате приобретенного опыта. Современные лидеры стремятся развить способности к обучению отдельных людей и организации в целом. |
| Обучающийся лидер - лидер, открытый для обучения и изменений и поощряющий профессиональный рост и развитие других людей. |
| Обучающаяся организация - это организация, в которой каждый человек включен в процесс идентификации и решения проблем с целью непрерывного роста и развития. |
Формирование обучающейся организации.
| Цикл адаптивного обучения |
| Действие |
| Синтез |
| Решение |
| Восприятие |
| Обратная связь |
Обучение
Принципы обучающегося лидера
| · Неудача - это возможность начать все сначала, имея за плечами более богатый опыт. · Старайтесь забраться на верхушку дерева, потому что там растут более сочные плоды. · Человек, говорящий, что задание невыполнимо, не должен мешать тем, кто его выполняет. · Возможности выявляются, если стучишься в открытую дверь. · Лучше пытаться совершить великое дело и потерпеть неудачу, чем стараться ничего не делать и преуспеть. |
Формирование обучающейся организации.
Модели рациональной
и обучающейся организации
| Рациональная модель (жесткая модель) | Обучающаяся организация (гибкая, интуитивная модель) | ||||||||||
|
|
Подходы к формированию обучающейся организации
| · Обеспечение высокой эффективности и обучения. · Использование новых технологий. · Анализ post factum. |
5.4 Инновационное лидерство
«Фанатик – это тот, кто не может передумать и не изменит тему»
(Уинстон Черчилль).
«Для того чтобы пойти в другую сторону, нужно остановиться»
(Эрих Фромм).
«Дайте мне спокойствие, чтобы принять то, что я не могу изменить, мужество, чтобы изменить то, что я могу, и мудрость, чтобы понять разницу»
(Рейнхольд Нибур)
«Для людей самое сложное – признать новые идеи, а позабыть старые»
(Мейнард Кейнс).
Основные характеристики инновационных
(трансформирующих) лидеров
| · Стремление поддерживать и проводить изменения. · Проявление смелости. · Вера в способность сотрудников взять на себя ответственность. · Способность формировать, поддерживать и развивать адаптивную организационную культуру и ценности, поддерживающие изменения и инновации. · Способность признать собственные ошибки и извлечь из них уроки. · Способность осуществлять руководство в сложных, неопределенных и неоднозначных условиях. · Способность видения образа будущего и доходчиво описать его. |
Инновационное лидерство.
Динамика индивидуальных изменений
Основные этапы процесса индивидуальных изменений
1. Беспокойство: отрицательные эмоции
· Проявление негативных эмоций (тревога, гнев, печаль).
· Ежедневные разочарования.
2. Конфронтация: решающее событие (последняя капля)
· Внешняя угроза благополучию.
· Понимание негативных последствий для себя и окружающих.
3. Прояснение:
· Внезапное озарение.
· Представление о возможных альтернативах.
· Переоценка целей.
· Публичное заявление о своих намерениях.
4. Кристаллизация: внутреннее путешествие
· Объяснение недовольства.
· Глубокое самопознание.
· Формирование нового взгляда на проблему.
5. Изменение: принятие нового отношения
· Внутренняя трансформация.
· Принятие нового отношения.
Инновационное лидерство о
Динамика изменений организации
Внутриорганизационные изменения должны соответствовать динамике внешней среды. «Когда скорость внешних изменений превышает скорость внутренних, организация прекращает свое существование» (Джек Уэлч).
Этап 1. «Боль» организации –
ощущение дискомфорта
Этап 2. «Траур» организации -
оплакивание прошлого
Этап 3.Сопротивление изменениям
Этап 4. Начало процесса преобразований организации
Причины ощущения «боли» (дискомфорта) организации
· Внешние факторы (конкуренты, снижение прибыли, сокращение доли рынка, дефицит ресурсов, изменение технологий, проблемы с поставщиками и покупателями).
· Внутренние факторы (неэффективное управление, высокая текучесть кадров, трудовые конфликты, этические проблемы).
Инновационное лидерство о
Этапы «траура» организации
| Преобразования | Этап 1. Шок | Этап 2. неверие | Этап 3. Отбраковка | Этап 4. Понимание | ||||||||||||||||||||||||
| Оцепенение | Ориентация на прошлое | Самоанализ | Ориентация на будущее | |||||||||||||||||||||||||
| Состояние замешательства | Идеализация прошлого | Переоценка ситуации | Оценка преимуществ | |||||||||||||||||||||||||
| Поиск спасения в рутиной работе | Пассивное состояние | Отбраковка старых методов | Принятие новой реальности | |||||||||||||||||||||||||
| Обострение склонности к зависимости | Экспериментирование с новыми методами | Изменение модели поведения | ||||||||||||||||||||||||||
| Изменение мира компании | ||||||||||||||||||||||||||||
| Время | ||||||||||||||||||||||||||||
Инновационное лидерство о
Сопротивление изменениям
Причины сопротивления изменениям со стороны сотрудников
| Угроза личным интересам связана с убеждением, что изменения (изменения структуры, рабочих заданий, технологий и др.) могут привести к потере власти, престижа, снижению заработной платы, ограничению привилегий и даже потере работы. Неопределенность связана с недостатком информации о грядущих изменениях и рождает страх перед неизвестным. Поэтому люди стремятся сохранить существующее положение вещей. Различия взглядов и целей обусловлены разной оценкой ситуации. Сотрудники разных отделов преследуют разные цели, и проводимые изменения могут отвлечь некоторых из них от непосредственной деятельности и достижения целей. |
Способы преодоления сопротивления
| · Коммуникация и обучение. Лидеры должны проводить беседы с подчиненными " лицом к лицу" и обучать навыкам, необходимым для выполнения новых заданий. · Участие и вовлечение. Лидеры должны поощрять участие подчиненных в принятии решений и вовлекать их в процесс изменений. · Принуждение. В кризисных ситуациях лидеры могут использовать принуждение, угрожая сотрудникам увольнением, понижением в должности или переводом на другую работу. Однако этот метод может вызвать недовольство и саботаж со стороны сотрудников. |
Инновационное лидерство о
Способы сокращения конфликтности при сокращении персонала
| Способы | Действия лидера |
| Вовлечение сотрудников | Вовлечение рядовых сотрудников в процесс определения критериев увольнения. Предложение пакета компенсаций. Предложение продолжить работу на условиях неполной занятости. |
| Активное общение | Предоставление сотрудником полной информации о предстоящих сокращениях и помощи со стороны организации. |
| Оказание помощи увольняемым сотрудникам | Проведение программ переквалификации, предоставление пакетов компенсации и льгот, оказание помощи в поиске новой работы, проведение психологических консультаций. |
| Оказание поддержки оставшимся в штате сотрудникам | Оказание эмоциональной поддержки с целью преодоления стресса |
Восьмиэтапная модель проведения крупных изменений
| 1. Доказательство необходимости изменений. 2. Создание мощной коалиции для управления процессом изменений и поддерживания работы в командах. 3. Формирование образа будущего и стратегии. 4. Сообщение сотрудникам о картине будущего и стратегии. 5. Передача властных полномочий сотрудникам с целью воплощения образа будущего в жизнь. 6. Концентрация внимания лидеров на первых небольших успехах, которых удалось достичь. 7. Консолидация улучшений, решение более серьёзных проблем и осуществление крупных изменений. 8. Утверждение новых методов в корпоративной культуре. |
Инновационное лидерство.
Стратегии повседневных изменений
| Яркое самовыражение | Вербальное джиу-джитсу | ||
| Индивидуальные действия Лидер работает один | Совместные действия Лидер работает с другими людьми | ||
| Противодействие оппонентам | Создание стратегических альянсов |
| Стратегия яркого самовыражения предполагает, что нестандартное поведение лидера будет отражать его ценности и убеждения и служить примером для подчиненных. Такое поведение может не соответствовать ожиданиям окружающих и заметно отличаться от их обыденных действий. Стратегия вербального джиу-джитсу предполагает использование метода, в рамках которого лидер выступает как оппонент людей, имеющих негативные установки и убеждения. При этом он старается, чтобы его противодействие бросалось в глаза окружающим. Этот метод оказывается особенно полезным в случаях дискриминации. Стратегия противодействия оппонентам предполагает налаживание сотрудничества с целью мотивации подчиненных. Стратегия создания стратегических альянсов предполагает формирование стратегических альянсов с целью обеспечения поддержки со стороны сотрудников, разделяющих (или неразделяющих) концепцию изменений. Для этого требуется умение проводить целенаправленную политику и налаживать конструктивные взаимоотношения с сотрудниками. |
Инновационное лидерство о
Методы руководства в период сокращения персонала
· Вовлечение сотрудников – предполагает вовлечение рядовых сотрудников в процесс определения критериев, согласно которым будет проводиться сокращение персонала
· Активное общение – предполагает предоставление полной информации о предполагаемых сокращениях, проведения собраний, предоставление времени для поиска новой работы.
· Оказание помощи увольняемым сотрудника – предполагает проведение учебных программ переквалификации, предоставление пакета компенсаций и льгот, оказание помощи в поисках новой работы, проведение психологических консультаций.
· Оказание поддержки оставшимся в штате сотрудникам - предполагает оказание эмоциональной поддержки и помощи в адаптации к изменениям.
Инновационное лидерство.
Руководство организацией в период внедрения инноваций
| В период проведения изменений лидеры должны поддерживать творческую активность сотрудников и инновации путем создания атмосферы, благоприятной для творческой деятельности. Творческая деятельность - это генерирование новых идей, обеспечивающих повышение эффективности и производительности. Одной из важнейших задач современных лидеров является направление творческой энергии сотрудников на внедрение инноваций. |
Характеристики инновационных организаций и творческих личностей
| Инновационная организация | Творческая личность |
| Согласованность (формирование специальных творческих отделов, инкубаторов идей и т.п.) | Признание корпоративных целей Умение направлять внимание в научное русло |
| Самостоятельное инициирование творческой деятельности (развитие корпоративного предпринимательства, поддержка борцов за идею) | Взаимозависимость Настойчивость Энергичность |
| Неофициальная деятельность (возможность проведения экспериментов вне рамок официальных заданий) | Уверенность в себе Нонконформизм Любознательность |
| Разнообразие стимулов (ротация, добровольное участие в различных видах деятельности, общение со специалистами других областей) | Открытость сознания Концептуальное мышление Стремление к разнообразию |
| Внутренняя коммуникация (сотрудничество, информационный обмен) | Социальная компетентность Эмоциональность Доброжелательное отношение к окружающим |
Инновационное лидерство.
Концептуальные блоки, препятствующие
творческому решению проблемы
| Блоки | Описание |
| 1. Постоянство · Вертикальное (однонаправленное) мышление. · Использование одного языка мышления 2. Приверженности в идее: · Стереотипизация, обусловленная прошлым опытом · Игнорирование общности 3. Ограниченность рамок идей · Искусственные ограничения · Отделение предмета от фона 4. Самодовольство · Отсутствие пытливости · Нежелание думать | · Склонность индивида к однозначной трактовке проблемы. Выражается в применении одного-единственного подхода к её определению, описанию или решению. · Использование для рассмотрения и решения проблем терминов вербального языка (мышление словами) и игнорирование невербального: - символического (язык математики); - сенсорного (осязание, обоняние); - эмоционального (счастье, страх, гнев); - визуального изображения (ментальные образы). · Восприятие текущих проблем как вариация прошлых проблем. · Неспособность находить общие моменты в разнородных явлениях или разных данных. · Отказ от рассмотрения проблемы, выходящей за установленные людьми рамки, что приводит к отказу от её решения · Неспособность определить рамки проблемы, отфильтровать неточную, недостоверную и не относящуюся к делу информацию, что приводит к повышению Сложности проблемы и препятствует поиску простого решения. · Нежелание задавать вопросы · Склонность к деятельности и нежелание думать |
| Разрушение концептуальных блоков («разблокирование мышления») требует долговременной практики применения различных форм мышления. Первый шаг в разрушении концептуальных блоков – осознание того, что творческое решение проблем является навыком, поддающимся развитию, а не врожденным. |
Инновационное лидерство.
Модель развития креативных (творческих) способностей
| 5. Оценка и выполнение |
| 1. Признание проблем/воз- можностей |
| 2. Сбор информации |
| 3. Инкубацион-ный период |
| 4. Осмысление (озарение) |
| · Стадия 1 - признание проблем / возможностей. Творческий процесс начинается с признания проблемы, которая должна быть разрешена, или возможности, которую нужно оценить. · Стадия 2 - сбор информации. На этом этапе происходит сбор информации и знаний о рассматриваемой проблеме или возможности. · Стадия 3 - инкубационный период. На этой стадии подсознание обрабатывает информацию и соединяет разрозненные фрагменты в единое целое. Инкубационный период наступает, когда человек отвлекается от предмета мысли (например, во сне). В этот момент включается творческие механизмы. Для ускорения процесса полезно заниматься чем-то другим (работать в саду, делать зарядку, медитировать). · Стадия 4 - осмысление (озарение). Эта стадия рассматривается как непосредственно творчество. Решение проблемы может происходить неожиданно. Идея не возникает внезапно, а вызревает постепенно. Стадия 5 - оценка и выполнение. На этой стадии осуществляется проверка найденного решения путем соотнесения его с неким стандартом приемлемости. |
Список ИСПОЛЬЗУЕМОЙ литературы
Основная литература
1. Бойетт Джозеф Г., Бойетт Джимми Т. Путеводитель по царству мудрости: лучшие идеи мастеров управления / Пер. с англ. – 2-е изд. – М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2004. – 416 с.
2. Дафт Р.Л. Уроки лидерства / Пер. с англ. – М.: Эксмо, 2006. – 480 с.
3. Дэвид А., Вэттен, Ким С. Камерон. Развитие навыков менеджмента. 5-е изд. – СПб.: Издательский дом «Нева», 2004. – 672 с.
4. Комарова Е.В., Редина Н.И., Шмелева С.А. Лидерство: Учебное пособие для студентов вузов. – Днепропетровск: ДГФА, 2008. – 286 с.
5. Коэн Аллен Р. Курс МВА по менеджменту / Пер. с англ. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2004. – 507 с.
6. Лидерство / Пер. с англ. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2009. – 258 с. – (Серия «Классика Harvard Business Review»).
Дополнительная литература
1. Бодди Д., Пэйтон Р. Основы менеджмента: Пер. с англ. / Под ред. Ю.Н. Каптуревского. – СПб: Питер, 1999. – 700 c.
2. Дафт Р.Л. Менеджмент. – СПб: Питер, 2009. – 800 с.
3. Стивен П. Роббинс, Коултер М. Менеджмент. – 6-е изд. / Пер. с англ. – М.: Издательский дом «Вильямс», 2002. – 880 с.
4. Bennis W. On Becoming a Leader. – New York: Addison Wesly, 1989/1994. –Р.39-42.
5. Blank W. The Nine Natural Laws of Leadership. – New York: AMACOM, 1995. - Р.23-24.
6. Bordas J. Power and Passion: Finding Personal Purpose / Reflections on Leadership / Ed. Spears L.C. – New York: John Wiley and Sons, 1995.
7. Carder I. On Leadership. – New York: Free Press, 1990. – Р. 48-53.
8. Collins J.C., Porras J.I. Building Your Company’s Vision / Harvard Business Review, 1996, September-October.
9. Covey S.R. Principle - Centered Leadership. – New York: Summit, 1991. – Р. 33-39.
10. Covey S.R. The Seven Habits of Haghly Effective People: Powerful Lessons in Personal Change. – New York: Fireside, 1990. – Р. 63-309.
11. DePree M. Leadership Jazz: The Art of Conducting Business through Ledership, Folloship, Teamwork, Touch, Voice. – New York: Dell, 1993. – Р. 222-225.
12. Nanus B. The Leader′ s Edge: The Seven Keys of Leadership in a Turbulent World. – New York: Contemporary Books, 1989. – Р. 81-87.
13. Nanus B. Visionary Leadership: Creating a Compelling Sense of Direction for Your Organization. San Francisco: Jossey-Bass, 1992.
14. O′ Toole I. Leading Change: The Argument for Values - Based Leadership. – New York: Ballantine, 1996. – Р. 23-24.
15. Wheatley M.J. Leadership and the New Science: Learning about Organizations from an Orderly Universe. – San Francisco: Berrett-Koehler, 1994.