Стислий виклад теми та методичні вказівки до її вивчення

Українською мовою концепція або філософія TQM (Total Quality Ma­nagement) найчастіше перекладається як " загальне (всеохоплююче, тотальне) керівництво якістю" або " загальне управління якістю". Однак найкоректні-шим, мабуть, варто вважати переклад " загальний менеджмент якості", оскіль­ки ні " керівництво", ні " управління" не є еквівалентом поняття " менеджмент".

TQM на сьогодні вважається революцією в менеджменті якості.

Як новий науково-практичний підхід до забезпечення якості сучасна кон­цепція TQM склалась на початку 1980-х років під впливом ідей У. Шухарта, Е. Демінга, Дж. Джурана, А. Фейгенбаума, К. Ісікави і японського досвіду використання методології CWQC (управління якістю в рамках фірми в Японії). Найбільше поширення концепція отримала в таких промислово розвинених країнах як США, ФРН, Велика Британія, Швеція, Японія, Південна Корея, Тай­вань. Однак за єдності ідеології, чітко вираженій у назві концепції, в кожній країні вона трактувалась по-своєму, виходячи з особливостей її історичного розвитку і робіт з менеджменту якості. Так, за свідченням ряду спеціалістів-аналітиків, у США і Європі основний наголос в TQM робився на культурі виробництва, а в східних державах — на статистичних методах і груповій діяльності у сфері якості.

Етапи розвитку концепції TQM показано на рис. 6.1.

Спочатку численні західні компанії розробляли елементарні моделі TQM з власного досвіду і досвіду інших фірм. Т. Конті розглядає їх як моделі першого покоління, оскільки вони не мали належної структури і складалися з набору факторів і характеристик, які компанія розглядала як ключові еле­менти загального менеджменту якості. Ці елементи звичайно акцентували увагу на взаємовідносинах зі споживачем, безперервному удосконаленні і за­лученні всього персоналу до роботи щодо забезпечення якості.

Другим етапом у розвитку концепції TQM, згідно з Т. Конті, було заснування в 1987 р. Національної премії США за якість, відомої під назвою " Премія імені Малкольма Болдріджа".

Рис. 6.1 Етапи розвитку концепції TQM

Положення про цю премію, яке містило певну кількість критеріїв менеджменту якості на підприємстві, є " моделлю TQM другого покоління". До цього варто додати, що час заснування премії Болдріджа збігся зі впровадженням стандартів ISO серії 9000. Проведений аналіз свідчить про те, що в цих стандартах знайшли відображення численні підходи TQM, тим часом, самі стандарти ISO вплинули на наступний розвиток концепції TQM. Таким чином концепція TQM і концепція стандартів ISO не тільки не суперечать одна одній, а навпаки — взаємодоповнюють одна одну. Однак, якщо стандарти ISO призначені для регулювання взаємовідносин між виробником і споживачем, то концепція TQM призначена тільки для внутрішньої потреби виробника. Концепція стандартів ISO відповідає на питання, що необхідно робити для забезпечення якості, а концепція TQM — як це робити. Важливо те, що обидві концепції спираються на результати більш ніж 30-річного після­воєнного світового розвитку теорії і практики робіт у сфері якості.

Заснування премії Болдріджа, впровадження в 1991 р. Європейської пре­мії за якість і знайомство в той же період Заходу з премією Демінга послу­жили поштовхом для створення в багатьох країнах світу різних моделей TQM (які часто називають " моделями ділової досконалості") і використання їх для самооцінювання підприємств.

Рис. 6.2 Основні концепції TQM

Цілком зрозуміло, що саме такий підхід стане домінуючим на початку XXI ст., і сьогодні закладаються основи для наступного — третього етапу розвитку концепції TQM(рис. 6.2). Як вважають спеціа­лісти, цей етап буде характеризуватися переходом від самооцінювання під­приємств на відповідність зовнішнім моделям TQM до створення власних (внутрішніх) моделей загального менеджменту організацій, які базуватимуться на принципах TQM. Таким чином, це буде перехід від фірмового менеджменту якості до якості менеджменту фірми.

Не дивлячись на те, що на сучасному етапі розвитку TQM єдине тлума­чення її концепції відсутнє, тому що воно залежить від особливостей країн, що її використовують, фундаментальні 12 принципів, на яких базується TQM, визнаються всіма спеціалістами незалежно від того, де концепція використо­вується. До них належать такі.

1. Орієнтація всієї діяльності організації на споживачів, від задоволення
вимог і сподівань яких залежить її успіх у ринковій економіці.

2. Погляд на виробничі відносини між працівниками як на відносини
споживача з постачальником.

3. Безперервне удосконалення виробництва і діяльності у сфері якості.

4. Комплексне і системне вирішення завдань забезпечення якості на всіх стадіях її життєвого циклу.

5. Перенесення головних зусиль у сфері якості в сторону людських ре­сурсів (акцент на ставлення працівників до справи, на культуру виробництва, на стиль керівництва).

6. Участь усього без винятку персоналу у вирішенні проблем якості
(якість — справа кожного).

7. Безперервне підвищення компетентності працівників організації.

8. Концентрація уваги не на виявленні, а на попередженні невідповідностей.

9. Ставлення до забезпечення якості як до безперервного процесу, коли якість об'єкта на кінцевому етапі є наслідком досягнення якості на всіх по­передніх етапах.

10. Оптимізація співвідношення в тріаді " якість — витрати — час".

11. Забезпечення достовірності даних про якість за рахунок використання статистичних методів.

12. Безперервне поліпшення якості (концепції Джурана тощо).

Ці принципи визначають ідейний зміст філософії TQM, яка виставляє якість як основний критерій оцінювання роботи організації, трактує якість у її ши­рокому економічному і соціально-психологічному розумінні, руйнує тезу про неминучість протиріччя між виробником і споживачем.

Якщо стандарти ISO 9000 проголошують досягнення якості кінцевою ме­тою, то концепція TQM розглядає досягнення якості як поточний процес, де сам рух так само важливий, як і кінцева мета. Саме концепція TQM дозволяє максимально задовольняти вимоги і запити всіх груп зацікавлених осіб орга­нізації, яка виступає в ролі постачальника.

Позитивний досвід впровадження TQM у промисловій сфері сприяв тому, що були зроблені спроби впровадити TQM і в інших сферах людської діяль­ності: для організації роботи державних органів, вищої школи, медицини, сфери обслуговування тощо.

Впровадження TQM в державних органах пов'язане з рядом труднощів:

1 • з виборами керівників на короткі терміни, що може призвести до пору­шення наступності вибраного курсу змін і впровадження жорстких методів в управлінні;

2 • з фінансовою стабільністю працівників, яка також сприяє їх небажанню проводити будь-які зміни у процесі управління державою.

І все ж зміни мають зароджуватися всередині апарату, потім розвиватися в окремих структурах як зразки ефективної роботи ділових працівників, які одержують підтримку вищого керівництва зі впровадження досвіду ефектив­ної роботи у структурах влади. На останній стадії позитивний досвід широко впроваджується, і всі розуміють необхідність цього процесу. В літературі за­значається, що система TQM в багатьох державних організаціях, на відміну від сфери промислового виробництва, використовується недостатньо ефектив­но, що пояснюється такими причинами:

1 невмінням оцінювати роботу персоналу і можливості організації;

2 підходом під час впровадження TQM " зверху вниз", тоді як для успішного впровадження необхідне залучення до цього процесу всіх категорій персоналу.

Система TQM знайшла використання у сфері освіти і науки. Прихильни­ком впровадження системи TQM у сферу освіти і науки був ще Демінг, тому що ця система містить такі демократичні цінності, як свобода, рівність, бра­терство. Свобода в науці передбачає персональну відповідальність вчених за свої відкриття, рівність проявляється в роботі групами, а братерство — в ко­легіальності.

Прихильники використання методів TQM у ВНЗ вважають, що це буде сприяти процесу безперервного удосконалення навчальних закладів, змінить традиційну поведінку викладачів і адміністрації. Найважливіші принципи TQM стосовно вищої школи зумовлюють:

1 участь усіх в управлінні;

2 роботу групами;

3 аналіз причин і наслідків у процесі прийняття рішень;

4 вивчення потреб " покупців" кадрів;

5 проведення експериментів під час вирішення різних проблем.

Водночас противники впровадження TQM бояться політичних наслідків зміни ідеології.

Впровадження TQM в охорону здоров'я торкнулося в основному адмініст­рації, тому що більшість медичних спеціалістів скептично ставляться до впро­вадження колективних підходів TQM у лікарську практику і бачать в них загрозу традиційним нормам своєї професійної незалежності.

Є певний досвід впровадження TQM і у сферу ресторанів, у якій індустрія швидкого ресторанного обслуговування характеризується швидким розвит­ком та постійними змінами залежно від змінювання характеру попиту на продукцію, що реалізується, і в ресторанні послуги. У зв'язку з цим, основна увага звертається не тільки на якість продукції і доступність цін на неї, але і на якість обслуговування відвідувачів. За умови високого рівня якості обслу­говування доходи ресторанів збільшуються до 6 разів. Так запровадження TQM в ресторанах фірми " McDonald's" дозволило збільшити суму реалізації їхньої продукції за 2 роки на 20 млрд дол. США.

Інтерес до концепції TQM серед українських спеціалістів став проявляти­ся лише в середині 1990-х років, що збіглося з певним пожвавленням роботи зі впровадження стандартів ISO 9000. Таким чином, на відміну від зарубіж­ної практики, коли використання TQM почалося ще до використання стан­дартів ISO, в Україні саме впровадження цих стандартів дало поштовх до вивчення концепції TQM. Більш як десятирічне відставання України від пе­редових країн світу є цілком закономірним, оскільки тільки тепер у країні стали формуватися об'єктивні умови для використання цієї концепції. Най­важливішими з них є: перехід економіки країни на ринкові відносини і демо­кратизація у сфері виробничо-господарської діяльності організацій, яка дає їм повну свободу вибору стратегії своєї поведінки. Відсутність необхідних умов виключала можливість успішного використання концепції TQM (між іншим, як і концепції стандартів ISO) у вітчизняній практиці.

Концепція реалізується в організації завдяки використанню набору ме­тодів і засобів. На сьогодні у світовій практиці накопичений і продовжує по­стійно розширюватися такий арсенал цих методів і засобів, який дає мож­ливість будь-якому підприємству використовувати їх для впровадження кон­цепції TQM з урахуванням специфічних умов розвитку організації. Нижче розглянуто найвідоміші і найпоширеніші методи й засоби TQM.

1. Цикл Демінга (циклічна модель управління якістю PDCA), який по­діляє управління якістю на чотири основні стадії: планування, реалізацію, перевірку і коригуючі дії.

2. Сім простих статистичних методів. До них належать: контрольний листок, діаграма Парето, причинно-наслідкова діаграма, гістограма, діаграма розкиду, розшарування даних і контрольна карта. Ці методи були виділені на початку 1950-х років японськими спеціалістами під керівництвом К. Ісікави. У своїй сукупності вони утворюють ефективну систему методів контролю й аналізу якості. За їхньою допомогою, за свідченням Ісікави, можна вирішу­вати від 50 до 95 % усіх проблем виробників. Вони можуть використовува­тися в будь-якій послідовності, в будь-якому поєднанні, в різних аналітичних ситуаціях, їх можна розглядати і як цілісну систему, і як окремі інструменти аналізу.

3. Концепція " точно в строк" (just in Time). Суть цієї концепції, розроб­леної в японській суднобудівній промисловості в 1960-х роках, досить проста: виробляти і постачати готові вироби до моменту їх реалізації, складальні вузли — до моменту складання готового виробу, окремі деталі — до моменту складання вузлів, матеріали — до моменту виготовлення-деталей. Засобом, який забезпечує управління виробництвом за методом " точно в строк", є " канбан" — супровідна картка в прямокутному пластиковому конверті. В основному використовуються два типи таких карток: картка відбору і картка виробни­чого замовлення. У картці відбору вказується вид і кількість деталей, які ма­ють надійти з попередньої дільниці, у картці виробничого замовлення — вид і кількість продукції, яка має бути виготовлена на попередній технологічній стадії. Картки в цьому випадку дають сигнальну інформацію, яка вказує про необхідність постачання додатково певної кількості деталей. У виробництві " точно в строк" активне використання всіх матеріалів протиставлене пасивному стану на стадії запасу, коли вони відіграють лише роль носіїв витрат на збе­рігання. За образним висловом Шонбергера, це спосіб організації виробництва " з ложки прямо в рот", коли виробничі запаси і обсяги поставок наближаються до одиниці, тобто здійснюється подетальне виробництво і переміщення виро­бів. Така організація виробництва сприяє оперативному виявленню бракова­них деталей: брак виключається докорінно, виключається випуск великих партій продукції з високим відсотком бракованих виробів. У цьому випадку споживач одержує продукцію більш високої якості і меншої вартості.

4. Розгортання функції якості (QFD). Сюди належать економікоматематичні методи, які в системі менеджменту якості вирішують такі задачі:

· аналіз побажань споживачів стосовно якості та ціни продукції;

· нормування вимог до якості продукції;

· визначення технічних вимог у сфері надійності продукції;

· оптимізація значень показників якості продукції;

· оцінювання технічного рівня продукції;

· аналіз якості продукції;

· аналіз витрат споживачів під час використання продукції;

· вивчення на стадії утилізації можливості використання продукції невідповідної якості або після закінчення терміну використання тощо.

5. Аналіз видів і наслідків потенційних відмов (PFMEA). Містить опис процедури аналізу стосовно процесу проектування конструкції та процесу розроблення технології. Основними стадіями PFMEA є: підготовка, аналіз потенційних відмов (дефектів), оцінювання ризику, визначення заходів і пе­ревірка результатів.

6. Методи технічного проектування якості Тагуті. Процес проекту­вання за методами Тагуті складається з трьох етапів:

· системне проектування, спрямоване на створення базового прототипу з урахуванням найновіших досягнень науки і техніки. На цьому етапі вибираються матеріали, вузли і загальна компонування виробу;

· параметричне проектування, завдання якого полягає в тому, щоб вибрати такі значення (або рівні) змінних, які забезпечують оптимізацію, точніше, раціоналізацію за критерієм робасності (стійкості до зовнішніх впливів проек­тованих об'єктів) за умови забезпечення попиту;

· допускове проектування, є заключним етапом інженерної розробки, сутьякого полягає у встановленні економічно виправданих допусків.

Програма " Нуль дефектів" (ZD). Ця програма була запропонована Ф. Кросбі.

7. Формування корпоративної культури. Роль корпоративної культу­
ри має надзвичайно великий вплив на якість, адже персонал несе найбільш вагомий вплив на якість продукції.

8.Реінжиніринг (англ. reengineering — оновлення) процесів — це ра­
дикальна перебудова основних процесів у відповідь на потреби внутрішніх і
(або) зовнішніх споживачів для забезпечення стрімкого підвищення таких
характеристик, як безпека, якість, швидкість поставки і споживча цінність.
Формування концепції реінжиніринга належить до початку 1990-х років.

Найчастіше невідповідність якості продукції пов'язана не з недоліками системи якості в організації, а з невідповідністю її менеджменту. Наявність штучно створених бар'єрів між відокремленими підрозділами організаційної структури підприємства не дозволяє принципам TQM ефективно розвиватися.

Для успішного реінжинірингу необхідно руйнувати численні традиційні пріоритети у сфері загального менеджменту організації, в тому числі:

· від орієнтації на керівника до орієнтації на споживача;

· від керівництва робітниками до делегування їм повноважень, аж до пе­редачі обладнання і матеріалів у власність робітників із правом прийняття рішень;

· від ієрархічної організаційної структури до бригадної організації;

· від нагляду за людьми і керівництва ними до наставництва, тренування лідерства;

· від гонитви за балами до навчання;

· від підвищеної уваги до фінансів до перенесення уваги на операції;

· від вертикальної орієнтації менеджменту до горизонтальної орієнтації на процес;

· від послідовних до паралельних технологічних операцій;

· від складних процесів до простих.

Звичайно, такі радикальні зміни пріоритетів неминуче призводять до гли­боких змін всієї культури організації та потребують тривалого часу.

9. Підтримання життєвого циклу продукції (Continuous Actuations and Life-cycle Support — CALS). Поява цієї концепції в середині 1980-х років викликана спробами виробників різних країн підвищити конкурентоспро­можність своєї продукції за рахунок використання сучасного рівня розвитку інформаційних технологій. Головна мета CALS — зниження собівартості, трудомісткості та підвищення якості за рахунок інтеграції інформації і авто­матизації процесів її оброблення.

Основні прикладні засоби підтримки CALS — технології включають про­грамні рішення для:

• проектно-конструкторських робіт — засоби автоматизованого проек­тування, візуалізації, технологічної підготовки виробництва, аналізу, моделювання, електронного опису (визначення) продукції, управління проектом, скла­дання кошторису фінансування, витрат тощо;

· виробництва — засоби для забезпечення функції постачання, календарного планування, диспетчеризації, функцій планування виробничих ресурсів, цифрового програмного управління, обліку проходження виробництва, електронного обміну даними (на замовлення, розрахунки) тощо;

· обслуговування — засоби для систем обслуговування і постачання за­пасними частинами, інтерактивні електронні технічні настанови і довідники, автоматизоване випробувальне обладнання, системи інтегрованого матеріаль­но-технічного забезпечення і логістики;

· управління даними — засоби опису структури продукції, управління да­ними про продукцію, технологічними потоками, управління конфігурацією продукції тощо. В середовищі CALS-технологій такий інструмент як управ­ління даними про продукцію може відігравати ключову роль, як засіб, що дозволяє здійснювати створення, доступ, розподіл, надійне управління і кон­троль за єдиними поновлюваними банками інформації.

Суттєвий економічний ефект від впровадження CALS досягається за ра­хунок інтеграції та спільного використання електронної інформації, яка ви­користовується для проектування, виробництва і супроводу продукції.

Основою, нормативною і правовою базою при реалізації стратегії CALS є стандарти. На сьогодні розроблено декілька комплексів міжнародних стан­дартів, які забезпечують можливість реалізації CALS-технологій, наприклад, ISO 10303, ISO 13584 та інші.

Вибір стандартів є частиною стратегії впровадження CALS-складного, ба­гатогранного процесу, пов'язаного з різними аспектами діяльності організації. Тому для його реалізації мають бути певні передумови, а саме:

· наявність нормативної і методичної документації різних категорій;

· ринку апробованих і сертифікаційних рішень та послуг у сфері CALS-технологій;

· системи підготовки і перепідготовки кадрів;

· досвіду і результатів науково-дослідних робіт, спрямованих на вивчення
і розроблення рішень у сфері CALS-технологій;

· інформаційних джерел (Інтернет — сервер, періодичні видання тощо), які знайомлять науково-технічну громадськість з існуючими рішеннями і ро­ботами, що проводяться у сфері CALS.

З метою встановлення " правил гри" при створенні глобальної інформацій­ної промислової інфраструктури організовано Міжнародне CALS-співтовариство.

10. Бенчмаркінг (англ. benchmarking — опорна точка). Це пошук кращої практики робіт у промисловості, яка сприяє відмінним результатам. Серед численних методів менеджменту якості, що з'явилися в останні роки і швид­ко отримали визнання, бенчмаркінг займає особливе місце.

Зміст бенчмаркінгу пов'язаний із діями організації в порівняльному оцінюванні свого стану в тому випадку, коли виявляється потреба в змінах. Мета бенчмаркінгу — зіставлення з успішно функціонуючими організаціями, при цьому необов'язково з прямими конкурентами, і на основі цього визначення власних шляхів розвитку і можливостей для удосконалення.

У центрі уваги методології бенчмаркінгу знаходиться краща практика: процеси, методи, підходи. При цьому можуть враховуватися як продуктивність, так і якість продукції, як діяльність організації в цілому, так і в окремих структурних підрозділах.

У пошуках кращої практики використовуються три види бенчмаркінгу.

Внутрішній бенчмаркінг у великих компаніях дозволяє виявити резерви для удосконалення шляхом зіставлення між собою дочірніх фірм і відділень.

При зовнішньому бенчмаркінгу проводиться порівняння компанії з інши­ми подібними фірмами. Об'єктом порівняння може бути як прямий конку­рент, так і подібна компанія, яка діє в іншій країні або на іншому ринку.

При функціональному бенчмаркінгу одна або декілька функцій певної компанії (виробництво, маркетинг, дослідження і розробки тощо) зіставля­ються з аналогічними функціями компанії, яка є лідером у цьому напрямку, незалежно від того, в якій галузі вона спеціалізується.

Бенчмаркінг дає змогу підприємству впровадити кращу практику робіт у процеси своїх підрозділів, які були проаналізовані. Він мотивує працівників, чия творчість необхідна для реалізації його результатів. Бенчмаркінг припи­няє опір організації змінам: як показує досвід, співробітники краще сприйма­ють нові ідеї та їх творче втілення, коли виникнення цих ідей було пов'язане зі власною галуззю.

При бенчмаркінгу можуть мати місце технологічні прориви, які інакше не були б помічені і тому не могли б бути використані у власній галузі. В цьому розумінні набагато важливіше виявити кращу практику робіт у про­мисловості саму по собі, ніж концентруватися на отримані порівняльних ха­рактеристик витрат.

Процес бенчмаркінгу передбачає виконання таких дій:

· визначення внутрішніх об'єктів для порівняння;

· вибір організації для порівняння;

· встановлення процедур і методів для порівняння;

· вибір і аналіз отриманих даних;

· виявлення фактичного рівня відставання від кращої практики;

· оцінювання перспектив впровадження пропонованої кращої практики в організації;

· подання результатів бенчмаркінгу керівництву і отримання схвалення;

· розроблення плану (програми) дій;

· реалізація плану й оцінювання його результатів.

11. Моделі ділової досконалості. Під моделлю ділової досконалості ро­зуміють системну сукупність критеріїв, заснованих на принципах TQM і при­значених для оцінювання діяльності організації у сфері якості.

Як уже відмічалось раніше, першою такою моделлю були критерії націо­нальної премії Японії за якість — премії імені Демінга, заснованої в 1951 р. Положення про премію містило 48 оціночних показників, згрупованих за 10 критеріями: політика у сфері якості; організація й управління діяльністю організації; навчання і поширення знань у сфері якості; збір, обробка й інтер­претація даних про якість; аналіз проблем якості; стандартизація; контроль якості; забезпечення якості; результати; перспективне планування. Оціню­вання учасників конкурсу проводилося за 100-бальною системою, для одер­жання премії Демінга необхідно було набрати не менше 70 балів.

Премія Демінга (рис. 6.3) серйозно вплинула на роботи у сфері якості в Японії, але була маловідомою широкій світовій науковій громадськості протягом більше як 35 років. Осмислення ролі, яку зіграла премія Демінга в підвищенні якості в Японії, привело спеціалістів США до заснування в 1987 р. власної широко-профільної престижної премії, а саме — національної премії за якість імені Малкольма Болдріджа. Метою її було надання допомоги американським підприємцям в осмисленні ролі якості для досягнення конкурентоспромож­ності організації на світовому ринку і оволодіння сучасними методами забез­печення якості.

Премія Болдріджа (рис. 6.4) присуджується щорічно організаціям — переможцям на конкурсній основі. Оцінювання учасників проводиться за 100-бальною системою за 32 показниками, згрупованими за такими саме критеріями: роль керівництва; інформація й аналіз; стратегічне планування якості; використання людських ресурсів; управління процесами; результати у сфері якості і задоволення вимог споживачів. Аналіз показує, що вимоги до забезпечення якості у премії Болдріджа були вищими, ніж вимоги стандартів ISO 9000 першої версії. Один з творців премії твердив: " Якщо кожна орга­нізація зможе хоча б на 80 % виконати вимоги премії Болдріджа, то США дадуть фору будь-якій країні світу".

Рис. 6.3 Модель оцінки премії Е. Демінга

Через 3 роки після заснування премії Болдріджа Європейським фондом менеджменту якості (EFQM) була заснована модель досконалості, яка спочат­ку була збагаченою версією американської премії. Після критичного аналізу концептуальних основ премії до них було внесено зміни, найважливішими з яких були виділення факторів сприяння, які становлять 50 % (500 балів), і результатів — 50 % (500 балів). Ці зміни перевели

Європейську премію (рис. 6.5) якості, за словами Т. Конті, на інший концептуальний рівень порівняно з преміями Демінга і Болдріджа. Ця премія з її системним поглядом на підприємство через призму TQM вважається на сьогодні найдосконалішою моделлю діло­вої досконалості.

Рис. 6.4 Модель оцінки премії ім. М. Болдриджа

Рис. 6.5 Модель оцінки Європейської премії з якості

Впровадження Європейської премії за якість ініціювало заснування на­ціональних премій з якості в 70 країнах світу, з яких ЗО — країни Європи.

В Україні Національна нагорода з якості була впроваджена в 1996 р. на базі моделі ділової досконалості EFQM.

Питання для самоконтролю

1. Які етапи розвитку пройшла концепція TQM?

2. Які ви знаєте методи і засоби концепції TQM?

3. На яких принципах базується концепція TQM?

4. Як з точки зору TQM розглядаються відносини між споживачем і постачальником?

5. Яким чином, на вашу думку, можна забезпечити залучення усіх працівників у процес поліпшення якості?