Стислий виклад теми та методичні вказівки до її вивчення. Вітчизняний менеджмент якості пройшов такі самі шість етапів, що і за­рубіжний

Вітчизняний менеджмент якості пройшов такі самі шість етапів, що і за­рубіжний. Але на відміну від нього мав не тільки рівень промислового підпри­ємства, а також і територіальний (Бердянська міська система управління які­стю), галузевий і, нарешті, державний, що знайшло своє відображення в розроб­ленні Єдиної державної системи управління якістю. Як засвідчив вітчизня­ний досвід, ефективною система якості може бути лише на рівні промислового підприємства, тому нижче розглянуто лише етапи розвитку менеджменту якості на рівні промислового підприємства.

Початком системного підходу до управління якістю продукції в колиш­ньому Союзі вважається впровадження у 1955 р. Саратовської системи бездефектного виготовлення продукції (система БВП), метою управлін­ня якої було виготовлення продукції без дефектів, об'єктом управління — якість праці виконавців у процесі виготовлення продукції, а показниками управління — відсоток (частка) здавання продукції з першого пред'явлення за певний період часу (зміна, місяць, квартал, рік).

Характерними особливостями цієї системи були:

· впровадження кількісної оцінки якості праці за одиничним показником-відсотком здавання продукції з першого пред'явлення;

· планування технічних, організаційних та ідеологічних заходів, спрямованих на виключення суб'єктивних заходів, і зменшення об'єктивних при­чин дефектів;

· підвищення особистої відповідальності виконавців за якість виготовле­ної продукції;

· зростання ролі самоконтролю у процесі праці.

У 1958 р. з'явилась Горьківська система " Якість, надійність ресурс з перших виробів" (ЯНАРЗПВ), метою управління якої було забезпечення надійності виробів, об'єктом управління — якість технічної підготовки ви­робництва нових виробів, а показниками управління — рівень надійності першого виробу.

Характерними особливостями системи були:

· підвищення ролі вирішення проблеми якості продукції на стадіях її проектування і поставлення на виробництво;

· використання об'єктивних методів оцінювання надійності продукції на стадіях її розроблення і поставлення на виробництво.

У 1962 р. з'явилась Ярославська система наукової організації робіт з підвищення моторесурсу (НОРМ), метою управління якої було виготов­лення продукції підвищеної надійності, об'єктом управління — якість дета­лей і складальних одиниць складної продукції, а показником управління — значення моторесурсу автодизеля.

Характерними особливостями системи були:

· систематичне підвищення надійності деталей і складальних одиниць за рахунок підвищення вимог до чинної технологічної документації;

· створення на підприємстві спеціального відділу (бюро) надійності, відпо­відального за збирання й оброблення інформації про експлуатаційну надійність виробів та розроблення пропозицій з підвищення довговічності деталей і скла­дальних одиниць;

· підвищення ролі вирішення проблеми якості продукції на стадії її екс­плуатації (створення експлуатаційно-ремонтної служби).

У 1967 р. з'явилась Львівська система бездефектної праці (СБП), ме­тою управління якої було забезпечення бездефектної праці, об'єктом управ­ління — якість праці окремих виконавців і колективів, а показником управ­ління — комплексний показник якості окремих виконавців і колективів.

Характерною особливістю системи були:

· удосконалення кількісної оцінки якості праці за рахунок введення ком­плексного показника якості праці;

· поширення кількісної оцінки якості праці на інженерно-технічних пра­цівників і службовців, а також на кожний структурний підрозділ.

У 1972 р. з'явилась Львівська комплексна система управління які­стю продукції на базі стандартизації (КС УЯП), метою управління якої було виробництво продукції вищої категорії якості, об'єктом управління — рівень якості продукції, а показниками управління — доля і обсяг продукції вищої категорії якості.

Характерними особливостями системи були:

· комплексність, системність управління якістю продукції;

· чітке визначення змісту управління якістю продукції через встановле­ний склад функцій управління якістю продукції;

· широке використання в управлінні якістю продукції стандартизації;

· створення передумов для автоматизованого управління якістю продукції.

КС УЯП стала родоначальником наступних вітчизняних систем ком­плексного управління якістю продукції з використанням стандартів підпри­ємства (СТП), які поділялися на:

· основний (базовий) СТП, що характеризував систему в цілому: основну
мету системи, об'єкти, критерії ефективності, структуру спеціальних функцій, схему організаційної системи управління, розподіл функцій управління між ланками організаційної структури, склад системи, методи забезпечення функціонування системи на всіх етапах виробничого процесу, порядок розроблен­ня і впровадження СТП та інші організаційно-методичні питання;

· загальні СТП, що характеризували загальносистемні питання інформа­ційного забезпечення, порядок проведення днів якості, роботу різних громад­ських груп, комісій тощо;

· спеціальні СТП, що характеризували вимоги до номенклатури і значен­ня показників якості матеріалів, напівфабрикатів, деталей і збірних одиниць, методів їх визначення й оцінювання тощо.

Організаційна структура КС УЯП мала спеціальний відділ — відділ управ­ління якістю, який здійснював координацію діяльності всіх підрозділів під­приємства з управління якістю, аналіз накопичуваної інформації про якість продукції і причини дефектів, розробляв заходи з підвищення якості про­дукції тощо.

В завершальному варіанті КС УЯП мала такі спеціальні функції:

· прогнозування потреб, технічного рівня і якості продукції;

· планування підвищення якості;

· нормування вимог до якості;

· оцінка якості продукції;

· організація розробки і запуск продукції у виробництво;

· організація технологічного забезпечення якості продукції;

· організація метрологічного забезпечення якості продукції;

· організація матеріально-технічного забезпечення якості продукції;

· організація взаємовідносин підприємства стосовно якості продукції зі споживачами і постачальниками;

· організація підготовки і підвищення кваліфікації кадрів у сфері якості;

· забезпечення стабільності запланованого рівня якості продукції при її виготовлені, складуванні, відвантаженні та транспортуванні;

· стимулювання підвищення якості продукції;

· організація розробки і виконання заходів за результатами державного нагляду та відомчого контролю продукції;

· техніко-економічний аналіз поліпшення якості продукції;

· правове забезпечення управління якістю продукції;

· інформаційне забезпечення КС УЯІТ.

У 1975 р. з'явилась Краснодарська комплексна система підвищення ефективності виробництва (КС ПЕВ), метою управління якої було підви­щення ефективності виробництва (підвищення рівня якості продукції, по­ліпшення використання трудових, матеріальних і фінансових ресурсів), об'єктом управління — ефективність виробництва, а показниками управлін­ня — показники ефективності виробництва.

Характерними особливостями системи були:

· розроблення комплексного плану підвищення ефективності виробницт­ва, який містить перспективні і поточні завдання для кожного підрозділу підприємства;

· впровадження нового методу оцінювання праці на основі принципу " за­роблених премій";

· розроблення ідеологічного забезпечення системи;

· розширення сфери використання СТП.

У 1978 р. з'явилась Дніпропетровська комплексна система управлін­ня якістю продукції і ефективним використанням ресурсів (КС У ЯП і

ЕВР), метою управління якої було поліпшення господарської діяльності підприємства, об'єктом управління — рівень якості продукції й ефективність використання ресурсів, а показниками управління — показники якості про­дукції і ефективність використання ресурсів. Характерними особливостями системи були:

· розширення змісту спеціальних функцій;

· введення нових спеціальних функцій управління якістю продукції;

· науково-технічний розвиток підприємства, забезпечення умов праці і по­
буту, охорона довкілля та ін.;

· встановлення в планах і доведення до цехів, дільниць і бригад госпрозра­хункових показників;

· введення прогресивних планових оціночних норм і нормативів.

У 1979 р. з'явилася Комплексна система підвищення ефективності виробництва і якості роботи (КС ПЕВ і ЯР), метою управління якої було удосконалення господарського механізму підприємства, об'єктом управлін­ня — ефективність виробництва і якості роботи, а показниками управління — показники ефективності виробництва і якості роботи.

Характерними особливостями системи були:

· поліпшення використання виробничих потужностей, матеріальних, тру­дових і фінансових ресурсів;

· укріплення господарського розрахунку, впровадження бригадних методів праці та підсилення ролі соціальних факторів;

· організація соціалістичного змагання за підвищення ефективності ви­робництва і якості роботи.

У 1980 р. з'явилася Система управління виробничим об'єднанням і промисловим підприємством на базі стандартизації (СУ ВО і ПП), ме­тою управління якої було виконання планів, завдань, угод і соцзобов'язань з виробництва і поставок високоякісної продукції при мінімальних сумарних затратах на її дослідження, виготовлення, обіг, експлуатацію (споживання), об'єктом управління — процеси дослідження, проектування, виготовлення, обігу, експлуатації чи споживання продукції, а показниками управління — система показників діяльності підприємства.

Характерними особливостями системи були:

· забезпечення комплексності управління об'єднаннями (підприємством) шляхом створення єдиної системи управління на основі наукових методів проектування системи;

· забезпечення підвищення цілеспрямованості управління шляхом фор­мування у складі системи об'єднання (підприємством) цільових підсистем;

· підсилення лінійного керівництва виробничими процесами на основі удос­коналення виробничої й організаційної структур;

· виділення сукупностей конкретних функцій управління, як відокремле­них видів управлінської праці, і формування для їх реалізації спеціалізова­них функціональних підсистем;

· підвищення наукової обґрунтованості управлінських рішень і поліпшення стилю керівництва;

· охоплення заводською стандартизацією всіх аспектів управлінської діяль­ності об'єднань (підприємств);

· оцінювання ефективності управління об'єднанням (підприємством) за допомогою системи кількісно виражених критеріїв.

Таким чином, реалізація методичних основ управління якістю в СРСР проходила паралельно з передовим світовим досвідом, в окремих випадках випереджуючи його (система БВП), але в основному відставала на 15 років (якщо мати на увазі створення на підприємствах комплексних систем управ­ління якістю продукції і впровадження ідей, реалізованих у стандартах ISO 9000).

Розвиток вітчизняних систем менеджменту якості закінчився в 1990-х ро­ках. Незважаючи на певні успіхи окремих підприємств, суттєвого поліпшення якості продукції СРСР не відбулося в силу таких причин:

• проектування дуже складних систем було перекладено на плечі самих

підприємств — виробників продукції, а не спеціалістів-професіоналів, тобто були проігноровані слова академіка В.М. Глушкова, сказані ним стосовно складних систем управління: " Літаки проектують не льотчики, вони тільки літають, а проектувати їх повинні зовсім інші спеціалісти, спеціалізовані організації";

· увага розробників системи зосереджувалась на створенні достатньо ве­ликої кількості СТП, що призводило, як правило, до громіздкості систем, при цьому головним критерієм її функціонування ставав сам факт реєстрації системи в органах Держстандарту;

· при узгодженні нормативних документів з усіма зацікавленими служба­ ми та особами якраз те, що необхідне для забезпечення якості, могло бути спрощене або усунуте, якщо воно вимагало зусиль з їх боку;

· роботу з менеджменту якості продукції у межах системи очолювали відділи технічного контролю, а не керівники підприємств, що створювало при­родні суперечності між ними у роботі " на план" та " за якість" в багатьох випадках не на користь останньої;

· системи не дозволяли проводити " простежуваність" матеріалів, деталей, вузлів і продукції у випадках наявності у них дефектів та відмов;

· об'єкти стандартизації у нормативних документах не завжди правильно обирались;

· не орієнтованість у системі механізму менеджменту якості на споживача, на випуск конкурентоспроможної продукції, що має стабільно високі показ­ники якості;

· у межах системи недостатньо стимулювалося забезпечення високого рівня якості продукції;

· менеджментом, як правило, охоплювався далеко не повний перелік умов та факторів, що впливають на якість продукції.

Все це призвело до того, що, як правило, розроблені у складі системи СТП ставали формальними документами.

Крім того, як показали результати досліджень, у 1970—80-ті роки у країні сформувались негативні соціально-психологічні установки особистості:

· стався зсув інтересів особистості зі сфери суспільного виробництва в сторону сімейно-побутової активності та активності споживачів;

· знизився престиж професійної майстерності та якості праці;

· на периферію суспільної свідомості був витіснений мотив орієнтації на споживача;

· сформувався тип особистості з високим ступенем конформізму;

· масово поширилась соціальна та трудова пасивність, байдужість до якості праці та продукції;

· існуюча система менеджменту відтворювала бюрократичний тип працівника.

Крім того, глобальний дефіцит продукції в умовах адміністративно-пла­нової економіки, командно-розподільної системи за всеохоплюючої держав­ної власності мали систему цінностей, за якої на першому місці стояла не якість, а кількість. Це визначило несвоєчасність впровадження сучасної сис теми менеджменту якості і призвело у вирішенні проблеми якості до відчут­ного відставання підприємств від передової зарубіжної практики.

Перехід України до ринкової економіки дав вітчизняним підприємствам можливість повністю використати накопичений у світі потенціал наукових і практичних підходів та методів забезпечення якості продукції, а також прий­няти Україні більш активну участь в міжнародному співробітництві у сфері забезпечення якості.

На сучасному етапі розвитку науково-технічного прогресу якість продукції висувається в число ключових проблем розвитку національних економік. В усіх про мислення розвитих країнах світу ведеться активний пошук шляхів рішення проблеми підвищення якості продукції, її конкурентноздатності на світовому ринку.

Розглянемо історію розвитку управління якістю на прикладі трьох ведучих регіонів світу: США, Японії і Західної Європи.

Промислова революція в Америці поклала кінець ремісництву. Ремісник контролював процес виробництва від початку до кінця. Він був і інспектором по якості, сам закуповував сировину, торгував і виконував функції керуючого. Робота для нього стала предметом гордості, і, крім того, він міг здійснювати контроль за кінцевою продукцією.

У XIX в. у результаті переходу до серійного виробництва знадобився новий тип робітника. Для фабрик були необхідні робітники, згодні виконувати у відомій послідовності прості повторювані операції. Від таких робітників не було потрібно високого рівня підготовки і професійних навичок. Стиль управлінської роботи базувався на тім, що робітник не мав устаткування, робочих навичок, не прагнув до спілкування і не був зацікавлений у праці. Звідси і ворожі відносини між робітниками і керівним складом. Робітник робив те, що йому говорили. Якщо він був поганим працівником, його звільняли.

Серйозною проблемою для промисловості США були величезні витрати внаслідок низького рівня якості. 20 — 25 відсотків усіх поточних витрат типового американського підприємства йшло на виявлення й усунення дефектів продукції. Іншими словами, до однієї чверті всіх працівників підприємства нічого не робили — вони лише переробляли те, що було неправильно зроблене з першого разу. Якщо додати до цього витрати на чи ремонті заміну «дефектних виробів, що вийшли за межі підприємства і потрапили на ринок, то сумарні витрати внаслідок низького рівня якості складали SO і більш відсотків від витрат виробництва.

Багато фахівців США вважали низьку якість головним гальмом росту продуктивності праці і конкурентоспроможності американської продукції.

Підвищити рівень якості виявитися в програші — іншої альтернативи для американської промисловості не існувало.

Рішення проблеми якості в США найчастіше намагалися знайти в різних протекціоністських мірах: тарифах, квотах, пошлинах, захищаючих американську продукцію від конкурентів. А питання підвищення якості відсувалися на другий план.

Адміністрація США за вимогою американських підприємців прийняла ряд протекціоністських заходів для захисту американських виробників автомобілів, сталі, побутової електроніки, мотоциклів і т.д. Навіть провідні американські компанії, у яких якість продукції вважалася основною метою, розглядали якість як засіб зменшення витрат виробництва, а не спосіб задоволення нестатків споживачів.

Разом з тим найбільш тверезомислячі керуючі фірм США зрозуміли, що треба підвищувати якість американських товарів. Які ж міри пропонувалися для цього? Була вирішена приділити увага розвитку таких проблем, як:

1) мотивація робітників:

2) кружки якості;

3) статистичні методи контролю;

4) підвищення свідомості службовців і керуючих;

5) облік витрат на якість;

6) програми підвищення якості;

7) матеріальне стимулювання.

У США на початку 80-х років управління якістю зводилося до планування якості — і це було прерогативою служби якості. При цьому недостатньо уваги приділялося внутрівиробничим споживачам — плани підвищення якості робилися без обліку потреб усередині фірми. Процес такого управління якістю створював не плани, а проблеми.

Для 80-х років характерна масована кампанія по навчанню прямо на робочих місцях, як спосіб підвищення якості і виявлення дефектів. Постачальники теж почали спроби навчити якості свій персонал. У цей же період у США видані дві книги Э. Деминга:

1) «Якість, продуктивність і конкурентноздатність»

2) «Вихід із кризи».

У цих монографіях викладена філософія Деминга, знамениті «14 пунктів», що лягли в основу загального (тотального) мистецтва (Total Quality).

По вираженню видного американського фахівця А. Фейгенбау-мп, «якість — це не євангелізм, не рацпропозиція і не гасло; це спосіб життя».

Новим тенденціям у США найбільший опір роблять керівники середньої ланки.

Серцевиною революції в області якості є задоволення вимог замовників (споживачів). Кожен робітник на конвеєрі є споживачем продукції попереднього, тому задача кожного робітника полягає в тому, щоб якість його роботи задовольняло наступного робітника.

Аналізуючи американський досвід в області якості, можна відзначити наступні характерні його особливості:

1 твердий контроль якості виготовлення продукції з використанням методів математичної статистики;

2 увага до процесу планування виробництва по об'ємних і якісних показниках, адміністративний контроль за виконанням планів:

3 удосконалювання управління фірмою в цілому. Прийняті в США міри, спрямовані на постійне підвищення якості продукції, не сповільнили позначитися на ліквідації розриву в рівні якості між Японією і США, що підсилило конкурентну боротьбу на світовому ринку, який перетворюється в єдиний, глобальний ринок.

Досвід Японії переконливо показує, що підвищення якості — робота, що ніколи не кінчається.;

У 1945 році Японія лежала в руїнах; її промисловість була цілком зруйнована. Про відсталість японської техніки в той період дає представлення наступне зіставлення.

Був упроваджений так називаний цикл Деминга, зв'язаний із проектуванням, виробництвом, збутому продукції, аналізом і випливають з його результатів змінами для підвищення рівня якості — цикл PDCA «планування — виконання — перевірка — коригувальне вплив» («plan-do-check-action»).

Активно використовувалися контрольні карти для управління технологічним процесом. Авторський гонорар від книги лекцій Деминга був використаний для заснування премій його імені. Золоті медалі Деминга присуджуються з 1951 р. для окремої особи і для підприємства. Усе це створило атмосферу, у якій управління якістю розглядається як знаряддя праці. На передових фірмах Японії з найбільшою повнотою і послідовністю впроваджені комплексний підхід і принципи системного управління якістю. Досвід подібних фірм ретельно вивчається, аналізується, і робляться спроби його запозичення в США й у країнах Західної Європи.

Вважається, що японський підхід до управління якістю має ряд відмітних рис, однак порівняльний аналіз показує, що теоретичні положення мають універсальний характер і в цьому змісті вони інтернаціональні. Системи управління якістю тих прогресивних закордонних фірм, де ці концепції знайшли найбільш повну і правильну практичну реалізацію, подібні за своїм характером, а сам механізм впровадження і розвитку систем також універсальний по своїй суті. Відмітними елементами японського підходу до управління якістю є:

1) орієнтація на постійне удосконалювання процесів і результатів праці у всіх підрозділах;

2) орієнтація на контроль якості процесів, а не якості продукції;

3) орієнтація на запобігання можливості допущення дефектів;

4) ретельне дослідження й аналіз виникаючих проблем за принципом висхідного потоку, тобто від наступної операції до попереднього;

5) культивування принципу: «Твій споживач — виконавець наступної виробничої операції»;

6) повне закріплення відповідальності за якість результатів праці за безпосереднім виконавцем;

7) активне використання людського фактора, розвиток творчого потенціалу робітників та службовців, культивування моралі: «Нормальній людині соромно погано працювати».

Основна концепція «японського чуда» — технологія, будь то технологія виробництва, управління чи обслуговування. На фірмах широко впроваджуються обчислювальна і мікропроцесорна техніка, новітні матеріали, автоматизовані системи проектування, широко застосовуються статистичні методи, що цілком комп'ютеризовані.

Характерною рисою розробки системи управління якістю в останні роки є те, що в її склад включають систему зв'язку зі споживачем і систему зв'язку з постачальниками.

Шляху рішення проблеми подальшого підвищення якості керівники фірм бачать тільки в співробітництві, взаємній довірі постачальників, виробників і споживачів. Головне вони бачать в обов'язковому встановленні причин неналежної якості, незалежно від того, де вони будуть виявлені — у постачальника чи споживача, і реалізації спільних заходів щодо усунення виявлених причин у максимально короткий термін.

Заслуговує на увагу практика цілеспрямованого створення власної субпідрядної мережі, що працює з замовником на довгостроковій основі. Японським фірмам вдалося довести, що навіть в умовах вільної конкуренції подібний принцип виявляється більш ефективним, чим практикуючий на Заході щорічний конкурс субпідрядників.

Створення власної мережі постачальників накладає на замовника ісерйозні зобов'язання. Вони зв'язані з організацією на субпідрядних підприємствах діючих підсистем забезпечення якості, наданням фінансового, технічного й організаційного сприяння їм у налагодженні контролю якості продукції, у модернізації виробничих потужностей і т.п. З цією метою розробляються спеціальні програми, що передбачають вивчення стану справ у постачальників в області якості продукції, вивчення їхніх виробничих можливостей, підготовку і навчання кадрів, розробку і реалізацію інших заходів, від яких залежить якість продукції, що поставляється.

Найважливішою передумовою успішної роботи з якості є підготовка і навчання персоналу.

Лідерство у впровадженні і поширенні концепції комплексного управління якістю повинне належати вищому посібнику компанії. Це правило стає єдиною й універсальною основою успіху.

Навчання робітників здійснюється, як правило, безпосередніми керівниками — майстрами, начальниками ділянок. Навчання майстрів, начальників ділянок і цехів складається з 6-денного теоретичного курсу і 4-місячної практичної діяльності.

На японських підприємствах для персоналу розроблена програма участі в забезпечення якості, що одержала назву «п'ять нулів». Вона сформульована у виді коротких правил — заповідей:

1 не створювати (умови для появи дефектів);

2 не передавати (дефектну продукцію на наступну стадію);

3 не приймати (дефектну продукцію з попередньої стадії);
- не змінювати (технологічні режими);

-не повторювати (помилок).

Ці правила деталізовані для етапів підготовки виробництва і власне виробництв і доведені до кожного працівника. Таким чином, можна виділити головне у відношенні до якості в Японії:

1 широке впровадження наукових розробок в області управління і технологій.

2 високий ступінь комп'ютеризації всіх операцій управління, аналізу і контролю за виробництвом;

3 максимальне використання можливостей людини, для чого приймаються заходи для стимулювання творчої активності (кружки якості), вихованню патріотизму до своєї фірми, систематичному і повсюдному навчанню персоналу.

Якщо в Японії і США протягом багатьох років реалізуються програми підвищення якості, проводиться активна політика в питаннях якості, здійснюється довгострокове планування якості, то в Європі за рідкісними винятками управління якістю продовжувало залишатися, власне кажучи, контролем якості.

Протягом 1980-х років всюди в Європі спостерігався рух до високої якості продукції і послуг, а також до удосконалення самого забезпечення якості. Широко впроваджувалися системи якості на основі стандартів ІСО серії 9000.

Це привело до більш послідовної позиції з питань якості, більш надійним постачанням і більш стабільному рівню якості в цілому.

Для нормального функціонування європейського ринку продукція, що поставляється, повинна бути сертифікована незалежною організацією. Крім сертифікації продукції проводиться акредитація іспитових лабораторій і працівників, що здійснюють контроль і оцінку якості продукції. Найважливіший аспект їхньої діяльності — контроль за задоволенням вимог споживача і дозвіл конфліктів, що мають місце між виробником і постачальником продукції.

Фірми проводять ще більш інтенсивну політику в області підвищення якості продукції, а процеси піддаються більш твердому контролю.

Якість стала фактором забезпечення конкурентноздатності європейських країн. Для реалізації такої стратегії знадобилися:

1. Єдині законодавчі вимоги (директиви).

2. Єдині стандарти.

3. Єдині процеси перевірки, щоб переконатися, що фірма відповідає вимогам
ринку.

У 1985 р. прийнята нова концепція гармонізації стандартів, уведені вимоги по забезпеченню безпеки і надійності, які є рекомендаційними. У той же час забезпечення однакових вимог має велике значення. Тому й орієнтується Європа на основні стандарти ІСО 9000 і EN 29000. Введено маркірування продукції знаком СЕ.

Утворено Європейська координаційна рада по сертифікації і Європейський комітет з оцінки і сертифікації систем якості. До складу комітету входять організації по сертифікації Великобританії, Швейцарії, ФРН, Австрії, Данії, Швеції, Франції, Іспанії, Португалії, Греції, Голландії, Бельгії, Фінляндії, Норвегії, Ірландії й Італії.

Головна задача проведеної роботи — цілком задовольнити запити мільйонів споживачів єдиного європейського ринку з найменшими витратами.

Європейський ринок ставить серйозні задачі перед фірмами інших країн, що наміряються потрапити на нього.

Галузь діяльності Європейського Фонду Управління Якістю:

1. Підтримувати посібник західноєвропейських компаній у прискоренні процесу створення якості для досягнення переваг у загальній конкуренції.

2. Стимулювати і, де це необхідно, допомагати всім сегментам західно­
європейського співтовариства брати участь у діяльності по поліпшенню
якості і зміцненню культури європейської якості.

Відмінними рисами європейського підходу до рішення проблем якості є:

• законодавча основа для проведення всіх робіт, зв'язаних з оцінкою і підтвердженням якості;

· гармонізація вимог національних стандартів, правил і процедур сертифікації,

· створення регіональної інфраструктури і мережі національних організацій, уповноважених проводити роботи з сертифікації продукції і систем якості, акредитації лабораторій, реєстрації фахівців з якості і т.д.

Зіставлення західного (США і Європа) і східного (Японія) підходів до якості приведене в табл.

Таблиця