Возрождение Tylenol

В течение первой недели кризиса J& J оповестила о возможной опасности меди­цинскую общественность всего мира. Компания установила круглосуточный бес­платный телефонный номер для желающих получить консультацию, отозвала из продажи и проанализировала образцы упаковок с товаром, отправила соответст­вующее уведомление в Управление по санитарному надзору за качеством пищевых продуктов и медикаментов (Food & Drug Administration) и пообещала вознагражде­ние в размере 100 тыс. долл. тому, кто поможет задержать виновников этого инци­дента. Уже с 5 октября J& J приступила к выкупу капсул Tylenol у магазинов. Всего было выкуплено 31 млн. флаконов общей стоимостью 100 млн. долл. Компания прекратила рекламу Tylenol, а контакты с общественностью осуществлялись в фор­ме пресс-релизов. Чтобы узнать отношение потребителей, J& J проводила ежене­дельные опросы на основе выборки из тысячи потребителей-респондентов; компа­ния потратила в четвертом квартале 1982 года 1, 5 млн. долл. на маркетинговые ис­следования. Начиная с 12 октября J& J приступила к обмену капсул с Tylenol в 150 крупнейших супермаркетах. По всей стране распространялись печатные объявления с предложением обменять флакончики на таблетки Tylenol. Несмотря на самые доб­рые намерения, потребители скептически восприняли предложение.

С 24 октября J& J возобновила рекламу Tylenol на телевидении, пытаясь убедить пользователей в том, что они по-прежнему могут спокойно пользоваться Tylenol и быть уверенными в его безопасности. В той же рекламе компания предлагала поку­пателям приобретать Tylenol в таблетках, пока не будет разработана более надежная упаковка для капсул, предотвращающая возможность преднамеренной порчи. Текст этого рекламного объявления зачитывал д-р Томас Н. Гейтс, медицинский директор компании, убедительная и спокойная речь которого вызывала доверие и полное по­нимание со стороны потребителей. Он был спокоен, уверенно смотрел в телекамеру и говорил при мерно так.

Всем вам хорошо известно о недавних трагических событиях, когда группа злоумыш­ленников в одном из районов страны отравила капсулы с Extra-Strength Tylenol, уже покинувшие пределы предприятий. Этот инцидент нанес огромный вред всем нам.

Он нанес вред гражданам Америки, считающим его надежным, эффективным и не­заменимым лекарственным препаратом, и нам, изготовителям Tylenol, поскольку мы сделали очень много, чтобы завоевать доверие потребителей. Теперь нам придется работать еще больше, чтобы вернуть это доверие. Мы добровольно выкупили из ма­газинов все капсулы Tylenol. Мы постараемся как можно быстрее разработать более надежную упаковку, предотвращающую преднамеренное отравление. До тех пор мы настоятельно рекомендуем всем пользователям капсул с Tylenol применять Tylenol в таблетках. Вот уже 20 лег как медицинские работники и 100 миллионов американцев полностью доверяют Tylenol. Мы столь высоко ценим это доверие, что не можем до­пустить, чтобы какой-то злоумышленник портил нашу продукцию. Мы призываем вас и в дальнейшем доверять Tylenol.

J& J не пожалела средств на эту рекламную кампанию и обеспечила 85%-ный ох­ват рынка этой рекламой.

Компания мобилизовала все внутренние ресурсы и всего через шесть недель по­сле трагедии устроила пресс-конференцию с участием 600 репортеров служб ново­стей. Председатель J& J объявил о возвращении на рынок капсул с Tylenol в новой упаковке с тройной защитой. Затем компания предприняла беспрецедентные меры. Чтобы побудить потребителей проверить качество новой упаковки, компания вы­пустила 60 млн. купонов с правом бесплатного приобретения Tylenol на сумму 2, 5 долл. Их напечатали во всех воскресных газетах. К концу декабря потребители погасили 30% всех купонов. Для поддержки маркетинговых мероприятий J& J пре­доставила скидки торговым организациям и стимулировала телефонные продажи.

Когда положение стабилизировалось, компания приступила к регулярной рек­ламе. Рекламное агентство разработало три варианта рекламы на основе оценок ло­яльных пользователей Tylenol, убеждая потребителей, чтобы они смело продолжали использовать Tylenol. Первый вариант рекламы содержал выдержки отзывов потре­бителей на трагический инцидент. Во втором варианте рекламы приводились слова одного из персонажей старой рекламы, не разочаровавшегося в препарате. Третий вариант рекламы включал свидетельство одного из приверженцев Tylenol, который доверял препарату, потому что доверял врачам-профессионалам, по-прежнему на­значающим его для лечения. По данным исследовательской фирмы ASI (она прово­дила проверку эффективности рекламы по заказу J& J), два рекламных ролика попа­ли в список самых запоминаемых роликов, когда-либо зафиксированных ей. Возоб­новление рекламы сопровождалось дополнительными выпусками купонов.

В это трудно поверить, но к февралю 1983 года объемы продажи Tylenol вернулись на прежний уровень (рис. 6.5). Спустя десятилетие объемы продажи товаров с маркой Tylenol (в том числе средств от кашля и простуды) составили почти миллиард долла­ров. Очевидно, что высокопрофессиональное поведение руководства J& J в тяжелей­шей ситуации было важнейшим фактором, позволившим вернуть к жизни торговую марку. Однако другим немало важным фактором оказался капитал марки, а также, не­сомненно, сильная и чрезвычайно ценная ассоциация доверия, сформировавшаяся на протяжении многих лет, предшествовавших этому инциденту. Чувство доверия, вы­зываемое маркой, помогло ускорить ее возрождение. Впрочем, для J& J в этом нет ни­чего удивительного. Ведь она все время старалась делать ударение на этом. Обратите внимание на то, что в выступлении д-ра Гейтса слово доверие появляется пять раз

Далеко не всем маркам удавалось так легко выходить из кризиса. Например, Exxon годами рекламировала бензин и трудилась над созданием и поддержанием торговой марки, абсолютно не заботясь о проблемах имиджа и идентичности корпо­рации. Когда компания попала в кризисную ситуацию, ее руководство продолжало свою прежнюю политику. 24 марта 1989 года нефтяной танкер Exxon Waldez врезался в риф. Столкновение привело к серьезному загрязнению окружающей среды. В море вылилось около 11 млн. галлонов нефти. Нефть поразила громадную акваторию (около 240? кв.км), что привело к массовой гибели рыбы и животных на огромной территории. Высшее руководство Exxon целую неделю отмалчивалось и отказыва­лось давать какие-либо комментарии. В конце концов появилось несколько пуб­личных заявлений, но в них содержались информация, противоречившая данным других источников, и обвинения в адрес Береговой охраны США. которая, по мне­нию руководства компании, слишком медленно проводила очистку территории. Ес­тественно, что масштабы катастрофы, по мнению компании, были меньше. Неуди­вительно, что подобные заявления общественность оценила весьма негативно. Компанию вовсю высмеивали в прессе и на телевидении. Потребители уничтожали карточки Exxon. Спустя 10 дней после катастрофы глава правления Exxon подписал открытое письмо — обращение к общественности, выражавшее озабоченность ком­пании по поводу случившегося и описывающее ее ответные действия.

Чем больше капитал марки и чем сильнее имидж корпо­рации, символизирующий ее надежность и доверие к ней, тем выше вероятность ус­пешного преодоления кризисных ситуаций. Кроме этого принципиально важны:

· Оперативность

Чем дальше фирма затягивает с принятием антикризисных мер, тем сильнее по­требители склонны сформировать негативное отношение к корпорации под влиянием СМИ или слухов. Более того, потребители могут разлюбить марку и переключиться на продукцию конкурентов.

Например, фирме Perrier пришлось приостановить произ­водство налитков по всему миру, после того как в одной из бутылок были обнаружены остатки вредного вещества, превышающие допустимую норму. В феврале 1994 года компания приняла решение изъять свою продукцию из продажи. В течение трех месяцев специалисты корпорации постоянно пытались найти и объяснить причины засо­рения, чем вызвали скептицизм и недоумение потребителей. Дальше — больше. До мая 1994 года товар не появлялся в продаже. Не помогла даже интенсивная реклама, призванная восстановить рыночную долю марок Perrier. За год объем продаж сокра­тился больше, чем на 50%. Пока товара не было в продаже, потребители и розничные торговцы сумели подыскать ему замену. Потеря потребителей объясняется еще одним маркетинговым просчетом. Компания не пыталась создать богатый образ марки, ограничившись всего одной ключевой ассоциацией чистоты. Других точек дифферен­циации у нее просто не было. Имидж марки был полностью уничтожен. Пытаясь бо­роться с последствиями кризиса, Perrier создала новый имидж, но он оказался на­столько консервативным, что пожилые потребители воспринимали его лучше, чем молодые. Впоследствии Perrier поглотила компания Nestle.

· Честность

Оперативные действия компании должны восприниматься как проявление откры­тости по отношению к потребителям. Потребители меньше поддаются панике и скеп­тицизму, если компания мужественно и откровенно признает серьезность сложивше­гося положения, демонстрирует готовность сделать все возможное, чтобы его испра­вить.

Компания Gerber смогла сформировать имидж марки, обеспечивающий доверие потребителей. Но у потребителей особое, весьма тонкое и неоднозначное отношение к товарам детского питания, поэтому их нужно все время убеждать, что продукция каче­ственная и полезная для детей. Неудивительно, когда потребители обнаружили в про­дуктах питания кусочки стекла, начался кризис марки Gerber. Компания попыталась убедить общественность в отсутствии каких-либо производственных проблем, но упорно отказывалась изъять товары из продажи. Падение рыночной доли с 66 до 54% говорит об отрицательном отношении потребителей. Один из менеджеров сказал: “Когда мы отказались убрать нашу продукцию с полок магазинов, потребители поду­мали, что мы не заботимся о здоровье и благополучии их детей ”.