ВВЕДЕНИЕ. -У наев России две проблемы

-У наев России две проблемы...

- Дураки и дороги?

- Нет! Коррупция и слабый менеджмент.

Анекдот

В тучные годы российский бизнес активно рос. Порой в несколько раз за год, если считать по оборотам. Набирали дополнительный персонал, открывали новые офисы. Как сказал мне один клиент, владелец компании: «Мы растем быстрее, чем набираемся ума». Казалось, что рост будет всегда.

Однако халява не бывает вечной. Осенью 2008 года пришел кризис, и объем многих рынков уменьшился в разы. Часть компаний разорилась. Другие - сокра­тили бизнес, уволили значительную часть персонала, переехали на окраины или за город. И сейчас, в июне 2010 года, предприятия продолжают останавливаться.

Однако у некоторых бизнес стал расти пуще прежнего. Происходит разделение на победителей и проигравших. Дальше оно будет только усиливаться.

Недавно я участвовал в семинаре по контекстной рекламе. Поразило, что было много участников возраста за 40, и даже за 50 лет. В начале семинара ведущий спросил, кто зачем пришел. Один мужчина солидного вида прямо сказал: «Госу­дарственные компании перестали платить даже через судебных приставов - вот приходится рекламой заниматься».

Наконец-то начинается нормальный рынок. И он вынуждает делать свой бизнес действительно конкурентоспособным и эффективным. В том числе и в мировом масштабе. Сейчас Россия продает на мировой рынок в основном сырую нефть, необработанный лес и оружие. Потому что практически все остальное, сделанное в нашей стране, никому не нужно! Увы...

Вот пример, чего вы сможете достичь, применяя описанные в книге технологии. Осенью 2009 года я получил такое письмо.

ПРИМЕР 1, Михаил Филиппов, учредитель и директор компании «ОфисМакс», г. Нижний Новгород: «Добрый день, Михаил! Прочитал Вашу статью «Как навести порядок в своем бизнесе». Провели прак­тическую работу по разработке бизнес-процесса «Обслуживание кли­ента» (наш бизнес - поставка канцтоваров корпоративным клиентам). Удалось добиться потрясающих результатов! Количество ошибок в за­казах (что влечет необходимость обмена или возврата товара нашими силами и за наш счет) по вине фирмы (операторов выписки, сотруд­ников склада, службы доставки) сократилось в 10(!) раз: до уровня 2-3 на 750-800 заказов в месяц. Вот что мы сделали.

• Всю цепочку процесса обслуживания клиента (внешнего, приносяще­го деньги) мы разбили на звенья {этапы обслуживания клиента).

• Определили «внутренний промежуточный продукт» (ВПП) на каждом этапе: кто является потребителем (внутренним клиентом) этого ВПП.

• Совместно с потребителем разработали стандарты качества ВПП и договорились, что потребитель будет возвращать некачественный ВПП на доработку «внутреннему поставщику» при наличии обосно­ванных претензий.

И это работает! Теперь каждый на своем месте знает, ЧТО от него ожидает его смежник. Мы четко показали каждому сотруднику, КАК качество его работы влияет на скорость и качество обслуживания и на удовлетворен­ность ВНЕШНЕГО КЛИЕНТА, который платит нам деньги. Во всяком случае, межличностные конфликты (кто прав, кто виноват) удалось свести на нет. Каждый потребитель ВПП на своем месте отстаивает качество ВПП, полу­чаемого от смежника. Взаимоотношения «выписки», «склада» и «достав­ки» чётко регламентированы.

Если система дает сбой, мы проводим «работу над ошибками» и, при необ­ходимости, вносим корректировку в регламент (если ошибка системная). В статье Вы упомянули об определении целей и задач подразделений, разработке толковых должностных инструкций, системе мотивации и стандартах работы. А где можно подробнее ознакомиться с этим? Чтобы было также доходчиво и по делу. Спасибо!»

Собственно, книга - ответ на эти и другие вопросы.

Бизнес - это простая, я бы даже сказал, рутинная работа, если он выстроен разумно¹. Увы, зачастую это не так. И тогда ошибки системы приходится компен­сировать ежедневным героизмом руководителей и сотрудников.

Гуру менеджмента качества, автор «японского экономического чуда» Эдварде Деминг доказал, что с конкретными работниками связана лишь малая часть про­блем бизнеса, а более 90% - с плохой системой². А это - ответственность его руководителей. Ваша ответственность!

Многие надеются получить быстрый успех: «все и сразу». Увы, это случается крайне редко. И лучше не уповать на удачу, а засучить рукава - и начать «вкалы­вать», выстраивая качественный бизнес, чтобы потом получать заслуженные пло­ды: удовлетворение от результатов, деньги, свободное время³.

Книга вам в помощь!

¹ Примерно о том же говорит и мой коллега, известный российский консультант Давид Шустерман: «В бизнесе
деньги делаются на рутине, на отработанных технологиях массового производства, а идеи - это то, на что деньги
тратятся, и чаще всего безвозвратно». Статья «Взгляд извне. Уповаю на кризис». Газета «Ведомости», № 161
(2431) за 28.08.2009.

² Эдварде Деминг. «Выход из кризиса».

³ Во время работы над книгой мне посчастливилось познакомиться с президентом Московской Федерации
«Кёкусин-кан Каратэ-до» Евгением Прохоровым. Он часто бывает в Японии. Я спросил его, в нем причина успеха
японцев. И получил ответ: «Трудолюбие и дисциплина».