Компания глазами владельца

ПРИМЕР 2. Юрий Анушкин, HR-директар крупной компании: «Соб­ственник начинает с идеи. С той «ниши», «фишки», из которой можно вытащить деньги. Без этого ничего не будет».

ПРИМЕР 3. Антон Астафьев, владелец сети кафе, г. Пермь: «Мы, конеч­но, работаем не ради денег. И бизнес - это творческая самореализация. Только вот суждения эти приходят тогда, когда с прибылью все замеча­тельно. Деньги - они как воздух: когда достаточно, их присутствие не за­мечаешь, а когда случается острая, а еще хуже, стабильная нехватка, то начинают занимать все мысли. И их добывание становится задачей №1».

Как работает компания? По большому счету, очень просто: получает от кли­ентов заказы на некие товары или услуги, выполняет их, а на этом зарабатывает свою прибыль (рис. 1).

¹ См. п.1.5 «Стейкхолдеры вашей компании», п. 6.10 «Мотивация сотрудников».

Рисунок 1. Принципиальная схема бизнеса

То есть компания - это «клиектопровод», который преобразует пожелания кли­ентов в прибыль для бизнеса. И чем больше его производительность и стабильнее работа-тем лучше.

А теперь давайте сравним две компании (рис. 2):

• А - Бизнес, работающий четко. Например, станция технического обслужи­вания автомобилей (СТОА) вырабатывает 11000 нормо-часов в месяц, что соответствует ее проектной мощности;

• 5 - Бизнес, работающий со сбоями. Например, СТОА вырабатывает 3500 нормо-часов в месяц при проектной мощности 11000.

Рисунок 2. Сравнение эффективности работы двух компаний

Узнав такие цифры, собственник обычно хватается за голову. И ладно, СТОА -тут все хотя бы наглядно. А если это дизайн-студия? А если оптовая торговля, где «проектная мощность» абстрактна?

Что такое «засоры», «наросты» и сбои? Все то, что снижает эффективность бизнеса. Например:

■ фирма дает рекламу, а потом никто не снимает трубку телефона на входя­щем номере;

• неотлаженный станок «гонит брак»;

• персонал не обучен и не мотивирован;

• в компании нет стандартов работы.

И так далее и тому подобное. Замечу, что часто вы не знаете, как на самом деле обстоят дела в вашем бизнесе. Хотя бы потому, что сотрудники нередко это скры­вают, боясь «получить по шапке» или просто не понимая, зачем что-то менять. «Денежки-то плотють». Кто? Вы, конечно!

Возможно, вы узнали в компании Б свой бизнес. Вы расстроились? Погодите, это еще не все.

Если вы не монополист на своем рынке, то за возможность выполнить заказ клиента с вами борются другие компании. Причем среди них есть и А, и А", и А", то есть те, у кого бизнес налажен отлично (рис. 3). А что же остальные? Как гово­рят, «бизнес - это война, где пленных скупают за бесценок»¹, и сейчас тому много живых примеров,

Рисунок 3. Конкуренция за клиента. Кто выживет?

Что же делать? «Прочищать трубу» своего бизнеса и выстраивать компанию та­ким образом, чтобы заторы в ней не образовывались в будущем. Вы можете делать это самостоятельно, а можете вызвать профессионального «клиентопроводчика» -консультанта, который поможет вам выполнить эту непростую работу.

ПРИМЕР 4. Андрей Веселое, основатель Группы Компаний EXTERNET:

«Необходимо; а) " прочищать" (чтобы были вторичные продажи); б) Вкладываться в маркетинг (чтобы эффективнее привлекать новых клиентов)».

Михаил Рыбаков. Привлечение клиентов - тоже часть «трубы», при­чем часто засоры бывают именно здесь. Нужно отлаживать систему, и одними денежными вложениями тут не обойтись. Это один из са­мых популярных запросов моих клиентов.

¹Бакшт K.A. «Построение отдела продаж с нуля до максимальных результатов»

И еще о «наростах»

Как я уже говорил, книга написана для собственников бизнеса: с точки зрения защиты их интересов. Собственник - это основа компании. Именно он - создатель и двигатель бизнеса, он несет основные риски.

Однако самому лично всего не сделать. 1/1 постепенно он начинает нанимать руководителей и сотрудников, внешних подрядчиков. Каждый из них стоит бизнесу определенных денег. И ладно бы всегда приносил желаемый результат! Увы, очень часто польза от них стремится к нулю, а порой и отрицательна: профессионализм очень многих- «ниже плинтуса».

Как вы считаете, много ли пользы от менеджера по персоналу, недавней вы­пускницы психфака, которая, будучи гуманистом и не умея грамотно набирать со­трудников, настаивает на повышении окладов: «А то к нам никто не идет»? ¹

Уважаемые собственники, делегировать можно не все. По крайней мере, в СМБ.

К примеру, даже если в вашей компании работает профессиональный маркето­лог, то вопросы стратегического маркетинга - какой продукт и на каких рынках мы предлагаем, с кем конкурируем, каковы наши ключевые отличия и преимущества -он за вас не решит. Это стержневые вопросы бизнеса, и ответить на них может только высшее руководство кампании.

ПРИМЕР 5. Михаил Филиппов, учредитель и директор компании «ОфисМакс», г. Нижний Новгород: «А кто такой маркетолог? Кто та­кой кладовщик, водитель, секретарь - мне понятно. Я недавно слы­шал от своего приятеля-предпринимателя (у него 3 аптеки): «Дела идут плохо, я нанял маркетолога». Я спрашиваю: «А что он дела­ет?» Приятель в ответ: «Анализирует статистику продаж». Нет слов. По мне, маркетолог - это такое же мифическое и ругательное сло­во, как ПиАрщик. Никто не знает, что он делает, но стоит о-очень дорого!»

Михаил Рыбаков. Господа маркетологи, мотайте на ус! Многие соб­ственники пока не ощущают от вас пользы. Я часто слышу подобные высказывания.

Более того, интересы наемного персонала всегда в той или иной степени рас­ходятся с интересами бизнеса². Наемники всегда заинтересованы в поддержании своих рабочих мест, высоких зарплатах и иных выгодах больше, чем в развитии компании.

¹ Я хочу заранее извиниться перед всеми теми, чью необходимость я поставлю под сомнение в этой книге: кадро­
вые агентства и менеджеры по персоналу, внутренние маркетологи и маркетинговые компании, многие тренеры
и т.д. Да, профессионалы есть, но их - ох как мало. А учитывая качество образования, им и взяться неоткуда,
кроме как из набивания шишек на собственном опыте (правда, большой опыт не гарантирует профессионализма).

² В дальнейших главах я дам практические инструменты, как это расхождение уменьшить. Однако полностью
преодолеть его невозможно.

По сути, сотрудники - часть тех самых «наростов», хотя в этом нет их вины. А любые перемены разрушают привычное, лишают людей стабильности. Вы ду­маете, они этому рады¹?

Да и вообще, как сказал один мой коллега, люди не любят оптимальные процессы.

Поэтому руководить структурированием своего бизнеса, разгребанием нако­пившихся завалов предстоит вам лично. Или все останется как есть.

ПРИМЕР 6. Антон Астафьев, владелец сети кафе, г. Пермь: «Был опыт в 2007 году. Нанимал профессионального менеджера по персоналу. Поставил задачу внедрить корпоративную культуру в компании. На тот момент 2 кафе, около 100 человек сотрудников. Но тогда я и сам слабо понимал, что такое корпоративная культура и как ее можно построить. А вернее сказать, изменить, т.к. корпоративная культура всегда есть там, где есть организация: вот только вопрос, насколько она способствует достижению целей компании. Задача была расплывчата и результат не описан, так что ничего не получилось. А менеджер стоил денег..,»

Далее я постараюсь развеять «миф о профессионалах». Как бы ни было заманчиво для вас найти того, кто «закроет» вам те или иные вопросы вашего бизнеса, во многих из них вам необходимо разобраться самому, если и не глубоко, то хотя бы понимать суть. Чтобы грамотно ставить задачи и контролировать их выполнение. Чтобы вас не «разво­дили». Хорошая новость в том, что ключевых мыслей в каждой области очень немного.