![]() Главная страница Случайная страница КАТЕГОРИИ: АвтомобилиАстрономияБиологияГеографияДом и садДругие языкиДругоеИнформатикаИсторияКультураЛитератураЛогикаМатематикаМедицинаМеталлургияМеханикаОбразованиеОхрана трудаПедагогикаПолитикаПравоПсихологияРелигияРиторикаСоциологияСпортСтроительствоТехнологияТуризмФизикаФилософияФинансыХимияЧерчениеЭкологияЭкономикаЭлектроника |
Типичные ошибки в процессах.
Большинство проблем в процессах типичны и не зависят от компании, отрасли, страны. • Общая сложность и запутанность процесса. Когда никто не может точно сказать, как он выполняется, а мнения отдельных людей противоречат друг другу. 1 См. п. 7.1 «Оценка удовлетворенности клиентов». 2 См. п. 7.5.1 «Кружки качества». 3 См. п. 7.3. «Бенчмаркинг». Порой споры «так как же мы все-таки работаем» длятся по нескольку часов. • Лишние шаги. Они могли возникнуть когда-то, когда в этом была необходи Мне всегда жалко времени, которое требуется, чтобы попасть в какой-либо офис, находящийся на территории (бывшего) завода, столько бюрократии! Очередь за пропуском отстоять, подождать, пока его заполнят от руки, охраннику внизу показать, на нужном этаже другому охраннику показать, у клиента подписать, на выходе сдать. Представьте, сколько полезного могли бы сделать все эти люди (вахтер, охранники), если бы действительно занялись делом! А сколько подобных бездельников по всей России! Должности, отделы, целые организации! По моим ощущениям, значительная часть трудоспособного населения в нашей стране занимается чем-либо, что не приносит реальной пользы, Неудивительно, что при таком раскладе мы живем так, как живем. У японцев работа, не приносящая пользы, называется «муда». Как называют тех, кто ее делает, можете сами догадаться^ '. Простейший способ обнаружить лишний шаг - спросить себя, а действительно ли данное действие нужно, можно ли без него обойтись? Внимательно изучите выходы шага. Нужны ли они? А если какой-то шаг вообще не производит выходов, он не нужен точно. • Неэффективные шаги. Так, на одном крупном молочном заводе сотрудники ежедневно печатают информацию из одной программы, чтобы затем вручную вбить ее в другую. Представьте себе потери времени и количество ошибок... • Проблемы на стыках подразделений и отдельных людей. Бывало ли в вашей жизни так, что, приняв у вас заказ, официант через некоторое время возвращался, сообщая, что того или иного блюда нет в наличии? Можно ведь сделать так, чтобы информация о наличии и отсутствии блюд была у него заранее: мы предусмотрели это в процессе, рассмотренном выше в качестве примера. А сколько нестыковок возникает между подразделениями! • «Вертикальные колодцы». Это излишнее включение руководства в ход процесса (рис. 16). В итоге он кардинально усложняется, замедляется, появляются лишние стыковки, а значит, ошибки. Как правило, «колодцы» вызваны боязнью руководства потерять контроль над бизнесом. В одной компании вся документация между двумя отделами, в том числе по регулярным, постоянно выполняющимся процессам, передавалась через их начальников. Фактически они играли роли диспетчеров. Когда я предложил упростить данную процедуру, эти начальники очень заволновались, зато хозяин компании - обрадовался. Грамотное решение - сделать сам процесс простым и прозрачным, встроить контроль в него. При такой системе внутренний потребитель является еще и контролером, а за конечный результат отвечает тот, кто передает продукт фирмы внешнему клиенту, например продавец. Если такая система выстроена грамотно, то она очень эффективна. Во-первых, она работает «сама», не отвлекая руководителя. Во-вторых, она гарантирует, что брак не выйдет за пределы фирмы. И в-третьих, она улучшает 1 Говорят, что на ГАЗе, где менеджментом качества занимались японцы, в цеху висит фрагмент процесса с шагом «отсечение муды». обстановку в коллективе, позволяя преодолеть противостояние руководителей и сотрудников. Работает система, а не личности, а значит, и обижаться не на кого. «Вертикальные колодцы» - частный случай избыточного контроля. • Несовпадение модели процесса и его реального воплощения в жизни. Процесс спроектирован неплохо, но в реальности протекает совершенно иначе. Например, такое происходит, когда собственник компании умом хочет перейти к регулярному менеджменту, но морально к этому не готов. То есть платит за создание «красивых» процессов, а потом не хватает управленческой воли внедрить их в жизнь1. Впрочем, в последние годы я применяю ряд приемов, которые практически исключают возможность такой ситуации.
Рисунок 16. «Вертикальные колодцы» • Недостаточный контроль. Он приводит к тому, что процесс протекает как попало. И даже если вы контролируете конечный результат - этого недостаточно. И тем более мало толку попусту «драконить» людей, хотя, конечно, дисциплина важна. Хорошие результаты достигаются при грамотно выстроенном процессе, а это ответственность руководства. И нужны промежуточные точки контроля, встроенные в сам процесс1.
|