![]() Главная страница Случайная страница КАТЕГОРИИ: АвтомобилиАстрономияБиологияГеографияДом и садДругие языкиДругоеИнформатикаИсторияКультураЛитератураЛогикаМатематикаМедицинаМеталлургияМеханикаОбразованиеОхрана трудаПедагогикаПолитикаПравоПсихологияРелигияРиторикаСоциологияСпортСтроительствоТехнологияТуризмФизикаФилософияФинансыХимияЧерчениеЭкологияЭкономикаЭлектроника |
Практическое задание 30
Нарисуйте схему выбранного ранее основного процесса вашей компании. Удобно делать это маркерами на флип-чарте. Итоги потом переносят в компьютер, например в Microsoft Visio. 3.3.3. ДЕТАЛИЗИРУЕМ ПРОЦЕСС Описание общей схемы процесса, которое мы уже сделали, достаточно для многих целей. Однако это довольно грубая модель, и есть много важных нюансов, которые она не учитывает. Поэтому сейчас мы углубимся в более детальный анализ процесса. ПРИМЕР 45. Василий Торопин, менеджер компании «Вымпелком» {«Билайн»): «Одно из основных ноу-хау - степень детальности описания процессов. Этим делом можно увлечься и парализовать работу: вместо дела- описание процессов. Золотая середина, поиск разумной достаточности - вечная тема в любом деле, и в особенности в этом!» Для этого нам понадобится некоторая методология, т.е. подход к описанию и анализу. А также нотация, т.е. способ графического отображения процесса. Можно, конечно, описывать его текстом или таблицей, но это не наглядно. Для описания бизнес-процессов в мире разработаны десятки методологий, каждая из которых позволяет отобразить те или иные аспекты деятельности компании. Это такие подходы, как ARIS, IDEFO (SADT), IDEF3, DFD и многие другие (рис. 6). Не умаляя их ценности (я сам использую их в некоторых случаях), хочу заметить, что зачастую их применение в практической работе неоправданно и даже вредно1. 1 Тут многие коллеги кинут в меня тухлые помидоры. Почему - см. ниже. Рисунок 6. Пример схемы в формате SADT1. Как вам?.. Почему? Они логически очень правильные, но весьма сложны в изучении. То есть для того, чтобы начать ими грамотно пользоваться, надо сначала пройти курс обучения длительностью от нескольких дней до пары недель. У вас есть это время? А у ваших сотрудников? Вот и получается, что хорошо владеют подобными методиками лишь специалисты-аналитики. Но! Экспертами в вашем бизнесе являетесь вы и ваша команда. А значит, эти схемы надо хорошо понимать именно вам. Тем более, что вы же являетесь их потребителями. Иначе создаются модели, которые принесут вам мало пользы. Это как если бы должностные инструкции в вашей компании были написаны на китайском языке! В одном из проектов меня позвали в компанию, где до этого в течение нескольких месяцев штатный бизнес-аналитик занимался описанием процессов. Он часами сидел с руководителями подразделений, старательно выспрашивая их о нюансах работы. Результаты заносил в схемы стандарта IDEF0. Была создана громоздкая иерархия процессов. Как в кулуарах выразился один из топ-менеджеров: «И что толку? Время потрачено -а в реальной работе НИЧЕГО не изменилось». Почему же тогда подобные методики применяются? Потому что это выгодно тем, кто их продвигает: проект получается долгий, а значит дорогой. Часто еще и бесполезный, но кого это волнует? Деньги-то потратили2. Ну и мода сказывается. 1 Пример из книги D. Магса, С. McGowan, Structured Analysis and Design Technique, McGraw-Hill, 1987. 2См. п. 10.1 «Антикоррупция». ПРИМЕР 46. Алексей Тимонин, генеральный директор интернет-магазина путешествий OZOMtravel: «Методология описания БП крайне важна. Люди вообще не любят читать описания БП, а если описания состоят преимущественно из текста, то они его почти гарантированно не прочитают. В итоге у нас в компании была выработана собственная упрощенная методология описания БП - с упором на визуальные представления (диаграммы), а текст используется исключительно во вспомогательных целях. Распространенные методологии описания БП действительно нам было сложно использовать в полном масштабе. Я думаю, в том числе из-за того, что каждая из таких методологий создавалась в определенную историческую эпоху, для определенной индустрии и даже для определенных языков - и их адаптационные возможности ограничены». Я же применяю предельно простые средства, на изучение которых уходит максимум полчаса, после чего команда клиента (от владельца до рабочего) активно работает с их помощью над реальными задачами своего бизнеса. Одно из таких средств мы сейчас и изучим. У вышеупомянутого клиента с моей помощью команда руководителей за один день просто и наглядно описала несколько ключевых процессов компании, смогла прорешать многие годами копившиеся проблемы. У другого клиента - известной консалтинговой (!) компании - ушел год на то, чтобы собрать вместе учредителей, руководителей и ключевых сотрудников. А потом - один день, за который мы разгребли годами копившийся бардак в основных процессах. Методика называется SIP0C1 по первым буквам английских слов. Возьмем чистый лист бумаги, лучше - большой, для флип-чарта. Расположим его вертикально. Сверху напишем название нашего процесса и его владельца. Напоминаю, что пример называется «Обслуживание клиента в ресторане от встречи до проводов». Под ним равномерно распределите по горизонтали слова: • Поставщик (Supplier) • Вход (Input) • Шаг (Process) • Выход (Output) • Клиент (Client) Получится примерно следующее (рис. 7): 1 Очень краткое описание данной методики я встречал только в некоторых источниках по системе «Шесть Сигм», преимущественно на англоязычных сайтах. Данную трактовку методики я изначально узнал от своего коллеги -консультанта Александра Леонидовича Шмайлова, за что ему благодарен. В дальнейшем методика была доработана мной. Рисунок 7. Шапка схемы SIPOC Движемся дальше. Сейчас мы детально проанализируем первый шаг процесса. Как мы помним, это «Встреча и размещение клиента». 1. Сначала запишем его по центру под словом «Шаг» и обведем прямоугольником. Можно проставить номер шага (рис. 8): Рисунок 8. Шаг процесса в схеме SIPOC Рисуйте достаточно компактно: справа и слева вам понадобится много места. Кто отвечает за встречу и размещение клиента? Допустим, в нашем ресторане это старший официант. Причем физически встречать и провожать клиента могут рядовые официанты. Но именно старший отвечает зато, чтобы процесс всегда протекал гладко. Давайте запишем ответственного за шаг и исполнителей. Ответственного удобно выделять жирным шрифтом. Вполне возможна ситуация, когда он сам является и исполнителем. Тогда достаточно написать его один раз. То есть отдельных исполнителей может и не быть, а вот ответственный должен быть всегда (рис. 9). Рисунок 9. Шаг процесса с указанием ответственного и исполнителей 2. Теперь нам надо определить «выходы» данного шага. Выходом может быть информация, а также нечто материальное1. Каждый шаг выполняется ради своих выходов. То есть если нет выходов, шаг не имеет смысла и, скорее всего, не нужен. Поэтому выходы надо определить максимально точно. Что будет выходом нашего шага? Информация о размещении клиента. То есть сведения о том, какой столик он занял. 1 Если идет материальный поток, то он обязательно должен сопровождаться информацией в форме какого-либо документа. Замечу, что выходов у шага может быть и несколько. Удобно соединить шаг и каждый его выход отдельной стрелкой. Получается следующее (рис. 10): Рисунок 10. Шаг процесса и его выход(ы) 3. А сейчас давайте подумаем: а кому в ресторане нужна такая информация? Старшему официанту: чтобы знать, куда направить свободного официанта для принятия заказа. Администратору зала, который отвечает, в том числе, и за загрузку ресторана (рис. 11). Рисунок 11. Шаг процесса, его выход(ы) и их потребители В данном случае старший официант и администратор зала являются внутренними клиентами (потребителями) данного шага1. То есть теми, кому нужен выход данного шага, кто предъявляет к нему требования. Задача исполнителя данного шага - удовлетворить своего клиента: внутреннего или внешнего. Дать то, что ему нужно, и в той форме, в которой это ему нужно. Исполнитель шага является поставщиком для своих клиентов. Внешний клиент - это клиент компании. Внутренний клиент - тот сотрудник вашей компании, который использует результаты данного шага. Концепция внутренних клиентов и поставщиков - ключевая в современном успешном бизнесе2. Давно замечено, что большинство проблем возникают именно на стыках, т.е. в процессе передачи информации и ответственности между сотрудниками и подразделениями. И именно эти проблемы в полной мере решает процессный подход, в т.ч. данная методика. Давайте представим себе на минуту, что удовлетворение внутренних клиентов - никому не нужная глупость. Тогда что будет, если старший официант не получит информацию о том, куда был размещен клиент, или эта информация будет ошибочной? Куда он направит официанта принимать заказ? 1 Пишем их под словом «Клиент». 2 См. далее в этой главе. А что будет, если администратор зала не будет знать о том, сколько столиков сейчас занято? О том, что приехал клиент, который бронировал столик на определенное время? Даже если руководитель - гений, при такой кривой системе он вряд ли сможет нормально управлять работой ресторана. Информация может быть как устной, так и письменной, а также электронной. Правда, устные сообщения крайне ненадежны. К тому же, как принято говорить в менеджменте качества, «любая операция должна оставлять след». Чтобы позже мы могли проследить ход ее выполнения на основе некоторых записей: бумажных, а лучше компьютерных. Почему это важно? Потому что в этом случае вы получаете достоверную фактическую информацию о том, как протекают процессы, можете накапливать статистику, анализировать ее. И управлять на основе фактов, а не только интуиции. Говорю ли я о бюрократии? Отнюдь! Чем меньше времени будет у сотрудников занимать фиксирование и передача информации, тем лучше. В данном случае в зале может быть установлен сенсорный дисплей, на котором официанты могут фиксировать занятие и освобождение столиков. Если электронная система - слишком большая роскошь, то администратор зала может вести у себя простую бумажную или электронную табличку. Или же эти записи можно вести на маркерной доске, которая находится в общем доступе. 4. Хорошо. Теперь посмотрим, а что нужно официанту, чтобы качественно встретить и разместить клиента? Например: • пожелания клиента; • стандарты ресторана по работе с клиентами; • информация о свободных / занятых и забронированных столиках. Это - входы данного шага. Нарисуем их слева от шага1 (рис. 12): Рисунок 12. Шаг процесса и его входы. А также выходы и внутренние клиенты 5. А от кого официант может получить всю эту информацию? Смотря какую. • Пожелания клиента - от самого клиента. • Стандарты по работе с клиентами - от директора2 ресторана. • Информацию о свободных / занятых и забронированных столиках - от администратора зала (рис. 13). 1 Полсловом «Вход», 2 Фактически он может получить их и от администратора зала. Но именно директор отвечает за их наличие, качество и подробность, доступность для персонала. Конечно, это не догма, но в нашем ресторане пусть будет так.
Рисунок 13. Полное описание одного шага в SIPOC Мы дошли до очень важного момента. Сейчас клиент, директор ресторана и администратор зала являются внутренними поставщиками для официанта. И должны удовлетворить его потребности. Пожалуй, все, кроме внешнего клиента: от него официант должен получить информацию сам, причем в приятной для того манере. А вот если директор ресторана не создал стандарты по работе с клиентами, не обучил персонал их использовать, то как он может потом требовать от официантов качественной работы? Они что, должны сами догадаться? 1 Если так, то это и есть бардак! Спонтанный бизнес... То же касается и администратора зала. Получается, что в одной ситуации официант является поставщиком и должен удовлетворять своих клиентов, а в другой - клиентом и может выдвигать требования к своим внутренним поставщикам. Важнейший вывод: в компании выстраиваются цепочки «клиент-поставщик», и от того, насколько отлажены эти стыки, насколько поставщики удовлетворяют своих клиентов, зависит эффективность бизнеса2 (рис. 14). Рисунок 14. Цепочка «Клиент-поставщик» Если развить эту мысль дальше, между клиентами и поставщиками (как внутренними, так и внешними), могут заключаться «соглашения об уровне обслуживания»3. В них стороны фиксируют договоренности по тем или иным параметрам взаимодействия (скорость, количество допустимых дефектов и т.д.). Результаты (невыполнения этих соглашений могут иметь вполне материальные последствия для сторон. Итого, мы с вами подробно описали один шаг процесса. На первый взгляд, кажется, что это долго. В действительности основное время уходит на обдумывание, обсуждения. Само рисование занимает секунды. В итоге вы получаете однозначное понимание процесса, согласованное между всеми его участниками. А схема - это всего лишь инструмент. Напомню последовательность, в которой мы анализировали шаг процесса. Запомните ее как мантру, т.к. нарушение зачастую приводит к потере смысла. 1. Шаг: название, ответственный, исполнители. 2. Выход(ы) шага. 3. Клиент(ы), которому нужны эти выходы и который предъявляет к ним свои требования (отдельно по каждому выходу). 4. Вход(ы) этого шага. 5. Поставщик(и) по каждому входу. К ним ответственный за данный шаг предъявляет свои требования. После того как мы полностью описали один шаг, переходим к следующему (рис. 15). Замечу, что в процессе такого глубокого анализа исходный состав и последовательность шагов могут измениться. Но и обойтись без начальной последовательности, как правило, не получается.
1 См. п. 6.9 «Управление знаниями». 1 Это же относится и к производственным цепочкам, в которые выстраиваются различные компании, а также подразделения холдингов. 3 Service level agreements (SLA). И так далее... Рисунок 15. Несколько шагов схемы процесса в нотации SIPOC
|