Проекты. Итоги

Проекты - вторая важная составляющая в деятельности любой компании наря­ду с бизнес-процессами. Проект- это набор мероприятий по достижению уникаль­ной цели в условиях заданных ограничений (сроки, бюджет, люди и т.д.).

Проекты бывают инвестиционные (ожидается прямая финансовая отдача) и ор­ганизационные (отдача косвенная).

Первый шаг к упорядочению проектной деятельности компании - создать ре­естр проектов. Важно определить приоритет каждого проекта. Проекты одного типа удобно объединять в программы.

У каждого проекта есть жизненный цикл. Стандартные фазы: инициация, плани­рование, реализация, завершение. Грамотная инициация и тщательное планирование

¹ См описание менеджера процесса в п. 3.3.1 «Определяем ключевые параметры процесса». В данном случае это одно и то же. Например, эту роль может выполнять account-менеджер, который ведет клиента от переговоров до завершения оказания услуги. И уже он координирует другие подразделения и сотрудников в процессе исполнения заказа клиента.

повышают вероятность успеха проекта, снижают риски и затраты ресурсов. Полезно описать жизненный цикл проектов своей компании. В зависимости от масштаба про­екта и других факторов может быть несколько вариантов жизненного цикла.

Любое решение в проекте всегда влияет на 4 взаимосвязанных параметра: объ­ем работ, сроки, затраты, качество.

В проектах выделяют роли: в отличие от должностей они временные. Важные роли: менеджер проекта, заказчик, инвестор, куратор, команда управления проек­том, команда проекта, исполнители, подрядчики. Большинство проектов выполня­ется в интересах той или иной постоянной организации.

Менеджер (руководитель) проекта несет полную ответственность за его резуль­таты. Важно во всех проектах выделять менеджера и наделять его необходимыми полномочиями.

На фазе инициации решают, запускать ли проект. Часто инициацию пропуска­ют, но потом это дорого обходится.

Важно четко сформулировать и согласовать между всеми участниками цели проекта. А также зафиксировать критерии оценки его успешности: во избежание будущих разногласий.

Ресурсы любой компании ограничены, поэтому нужно тщательно выбирать, в какие проекты их вкладывать. Критерии выбора - как финансовые, так и иные: важность проекта для компании, доступные ресурсы, интересы разных сторон и т.д.

Ключевые договоренности по проекту удобно фиксировать в кратком Уставе проекта. Также на фазе инициации проекта разрабатывают и утверждают план по вехам, бизнес-план или ТЭО, контракт с менеджером проекта и т.д.

Полезно провести собрание по запуску проекта, на котором официально объ­являют цели проекта, а каждый участник понимает свою выгоду от участия в нем.

На фазе планирования определяют состав работ проекта, его расписание, потреб­ность в ресурсах и т.д.

Управляя предметной областью проекта, определяют scope проекта: что вклю­чить в него, а что - нет.

Проект разбивают на составные элементы при помощи структурной декомпозиции работ (WBS). Дробить можно по элементам продукта проекта, управленческим функ­циям, этапам жизненного цикла и т.д. Цель - получить набор элементарных работ про­екта. Они являются основой планирования сроков, бюджетирования, контроля и т.д.

Управление сроками позволяет спланировать проект и уложиться во времен­ные ограничения.

Сетевой график помогает описать зависимости между работами проекта: за­дать, в какой последовательности их выполнять.

Метод критического пути позволяет рассчитать длительность проекта, опреде­лить критические работы проекта, которые в сумме составляют его критический путь. Именно на него надо в первую очередь обращать внимание при оптимизации сроков проекта и контроле его выполнения. Другие работы имеют резервы (частные и общие).

Популярный инструмент - диаграмма Гантта. Она позволяет наглядно отобра­зить проект. Слева - перечень работ, справа - календарь проекта. Работы изображают полосками, пропорциональными их длительности. Также на диаграмму наносят вехи и связи между работами и вехами.

Связи проставлять обязательно. При планировании на компьютере он сам рас­считывает сроки работ и всего проекта. Выделяют 4 типа связей. Необходимо определять тип каждой связи в соответствии с ее логикой.

В проекте нужно определить необходимые ресурсы и назначить их на работы. Ресурсы бывают трудовые и материальные. Потребности в ресурсах удобно свести в ресурсный план проекта.

Определив необходимые ресурсы, вы можете рассчитать затратную часть

проекта.

Два базовых документа в управлении финансами проекта - это смета и бюд­жет. Смета - список затрат проекта, разбитых по статьям. Бюджет, в отличие от сметы, содержит не только расходную, но и доходную часть, а также разбивку по

периодам.

При оценке инвестиционной привлекательности проекта рассчитывают такие показатели как: NPV, PI, PBP и IRR. На сроках от 3 лет необходимо учитывать из­менение стоимости денег во времени, применяя дисконтирование.

Проект оптимизируют по объему работ, срокам, стоимости и качеству до тех пор, пока не найдут оптимальное соотношение. Обычно приоритет либо на соблю­дении жестких сроков, либо на ограничении по бюджету.

Риск- это возможность воздействия на проект каких-либо факторов, которые могут негативно повлиять на его результаты.

Обычно чем больше ожидаемая прибыль от проекта, тем выше и риски. Управ­ление рисками позволяет рисковать с умом. Однако в отношении рисков суще­ствует множество предрассудков, например, что в России управлять рисками бес­полезно.

Риски всегда связаны с неопределенностью. Если же точно понятно, что что-то произойдет, то это не риск: нужно просто планировать свои действия. А если мы о чем-то не догадываемся, то управлять такими рисками практически невозможно.

Риски удобно классифицировать, чтобы ничего не пропустить.

В каждом проекте нужно выявить все существенные риски. Для этого анализи­руют документацию, участников проекта, проводят экспертные оценки и т.д.

Поскольку работать со всеми рисками затратно по ресурсам, выделяют ключевые. Для этого нужно оценить выявленные риски. Основные параметры: веро­ятность, угроза, итоговое значение = вероятность * угроза. Риски сортируют по итоговому значению и выявляют ранг риска. Риски с максимальным рангом (на­пример, top 10) берут в дальнейшую работу. По каждому риску определяют его возможные причины и признаки приближения.

Риски стремятся предотвратить, а если не получилось - реагируют на них. Вы­бирают одну из 4 стратегий. Самые мелкие риски - принимают (не делают ничего). Самых серьезных - избегают. Остальные - минимизируют, в т.ч. передают другим сторонам. По каждому риску назначают ответственного и бюджет. Желательно, чтобы у инвестора был еще резерв на непредвиденные риски.

Ваш проект зависит от поставщиков и подрядчиков. Вам надо решить: как и по каким критериям вы будете их отбирать, как будут организованы схемы контрактов и схемы управления, как будут определяться вознаграждения подрядчиков и рас­пределяться риски между вами и ими.

Желательно создать объективную и простую процедуру отбора. Формальный тендер организовывать зачастую нецелесообразно. Задайте четкие критерии для отбора. Учитывайте не только цену поставщика, но и совокупную стоимость владе­ния приобретаемым активом, репутацию поставщика и пр.

Выберите оптимальный тип контракта: с фиксированной ценой, контракт со стимулирующим вознаграждением (с ограничителями или без), расчет вознаграж­дения подрядчика но нормативам, фиксированное вознаграждение подрядчика, вознаграждение подрядчика = %% от себестоимости его блока работ.

Поддерживайте долгосрочные взаимовыгодные отношения с поставщиками и подрядчиками. Периодически делайте мониторинг рынка. Если нашли более вы­годные предложения, постарайтесь договориться с нынешним партнером об из­менении условий на более выгодные для вас.

Выберите оптимальную организационную структуру проекта. В одной компа­нии могут существовать разные структуры.

Функциональная структура неэффективна для выполнения проектов. Менед­жера проекта нет, координация проекта осуществляется функциональными руко­водителями.

При проектной структуре проект достаточно автономен от головной компании, а у его менеджера высокие полномочия. Плюсы - высокая ответственность ме­неджера, большие полномочия. Минусы - иногда неэффективное использование ресурсов, возможен отрыв проекта от корпоративной культуры компании.

Компромисс - матричная структура. Сотрудник имеет двойное подчинение: менеджеру проекта и функциональному руководителю. Первый отвечает за ре­зультаты проекта, второй - за решение своих функциональных задач и выделе­ние ресурсов в проекты. Выделяют слабую, сильную и сбалансированную матрицу (по соотношению власти менеджеров проектов и функциональных руководите­лей). Идеал - сбалансированная матрица, но отладить ее непросто.

Важно грамотно выстроить систему распределения ресурсов между подраз­делениями и проектами, а также между проектами. А также систему мотивации персонала, вовлеченного в проекты.

Для фиксирования ответственности в проекте удобно использовать матрицу от­ветственности.

В проекте важно управлять коммуникациями. Для этого удобно свести их в еди­ный план.

Все планы по проекту желательно объединить в единый сводный план и утвер­дить его у высшего руководства.

На фазе реализации проекта необходимо: организовать, контролировать и ана­лизировать ход его выполнения, управлять изменениями.

Желательно выстраивать систему контроля проекта с самого начала плани­рования. Контроль должен давать вам достаточно информации для управления, но не создавать лишней бюрократии.

Точки контроля используются для планирования момента и задания параме­тров контроля.

Редкий проект доходит до завершения без изменений. Ими нужно управлять, чтобы не возник хаос. Определите роли в управлении изменениями и их полно­мочия, алгоритм работы с изменениями.

На фазе завершения проекта важно подвести итоги, сделать выводы. Если про­ект делался для внешнего заказчика, то сдать ему результаты и получить оплату. Закрыть контракты. Решить, что делать с персоналом. И «почистить хвосты», ко­торые иначе могут съесть всю прибыль проекта.

Многие компании внедряют проектный менеджмент. Им могут помочь модели

зрелости.

Корпоративная система управления проектами (КСУП) включает в себя: роле­вую структуру с полномочиями и ответственностью каждого участника; специали­зированные подразделения и совещательные органы; методологию управления проектами (методики, регламенты, шаблоны документов и пр.); информационную систему (ее одной недостаточно).

Ключевое условие успеха при создании КСУП - вовлечение высшего руковод­ства компании, желательно ее первого лица.

В тех компаниях, где бизнес по своей сути проектный, ключевая часть основно­го процесса компании представляет собой типовой проект по оказанию услуг кли­ентам. В остальных компаниях повторяющиеся процессы и проекты практически не связаны.