Главная страница Случайная страница
КАТЕГОРИИ:
АвтомобилиАстрономияБиологияГеографияДом и садДругие языкиДругоеИнформатикаИсторияКультураЛитератураЛогикаМатематикаМедицинаМеталлургияМеханикаОбразованиеОхрана трудаПедагогикаПолитикаПравоПсихологияРелигияРиторикаСоциологияСпортСтроительствоТехнологияТуризмФизикаФилософияФинансыХимияЧерчениеЭкологияЭкономикаЭлектроника
То есть оплата труда должна быть напрямую связана с его результатами.
|
|
Может быть, это и очевидно, но, увы, в большинстве компаний это не так, а редкие исключения приятно радуют. Обсудим этот принцип подробнее.
Какие подходы к мотивации вообще существуют? Представим себе такой вектор (рис. 58):
Рисунок 58. Подходы к мотивации персонала
Что за параметр увеличивается слева направо? Вовлеченность в бизнес, т.е. степень неравнодушия сотрудника к его результатам.
Означает ли это, что надо каждого сотрудника делать акционером компании? Конечно, нет! Совершенно неразумно, чтобы уборщица имела долю в прибыли бизнеса, а тем паче была акционером. Однако если вы строите бизнес, от которого ожидаете долгосрочной успешности, то всегда задавайтесь вопросом: «Насколько я могу сдвинуть вправо того или иного сотрудника?» 1Л если у вас компания построена как акционерное общество, то почему бы по прошествии нескольких лет успешной работы не премировать сотрудников возможностью купить акции компании по льготной цене?
Впрочем, это относится только к акционерным обществам. В малых и средних компаниях большинство сотрудников ограничены оплатой по результатам. А топ-менеджеры - долей в прибыли бизнеса без участия в собственности.
О таком диапазоне решений мы и будем в основном говорить в этой главе.
Сравним ситуацию, когда работники «сидят на окладе» с оплатой по результатам.
| Фиксированная оплата (обычно оклад плюс, возможно, формальные премии) | Оплата по результату |
| 1. Вы либо переплачиваете, либо недоплачиваете своим сотрудникам. Причем это может меняться от человека к человеку и от месяца к месяцу, но неадекватность есть всегда. 2. Вы развращаетелюдей. То есть вы прививаете им мысль, что как бы они ни работали, все равно свою «пайку» получат. 3. Вы демотивируетеактивных трудолюбивых со трудников: сколько бы они ни работали, больше не получат. Поэтому и «рваться» нет смысла. 4. Вы создаете хорошую почву для интриг, образо вания «любимчиков» и «козлов отпущения». Ведь оклад часто зависит от отношений с непосредствен ным начальником. 5. Премии, как правило, не улучшают ситуацию, по скольку часто практически не связаны с результа тами работы сотрудника. В любом случае, платить ли премию - это субъективноерешение начальника, что опять же создает почву для необъективности. 6. Вы создаете высокие постоянные издержки для компании.Они становятся тяжким бременем, а в не которые периоды могут и сгубить бизнес. | 1. Вы платите каждому ровно столько, сколько он заработалв этом периоде. 2. У людей формируется адекватная здра вая картина мира: «Я получаю ровно столь ко, сколько я заработал». 3. «Слабаки»вынуждены подтянуться или уходить. 4. Лучшие могут действительно хорошо за рабатывать: есть смысл «выкладываться». 5. Система прозрачна, доход каждого опре деляется системой правил, а значит, нет предпосылок для злоупотреблений. В идеа ле каждый человек может сам рассчитать свой доход. 6. Затраты на персонал зависят от резуль татовего труда и общих итогов работы биз неса за данный период. |
Итого, если вы видите в компании бездельника, практически наверняка он «сидит на окладе». А если вы начнете на него давить и требовать работать, то, скорее всего, он создаст лишь видимость бурной деятельности.
Обратное неверно1. То есть встречаются люди, которые хорошо работают за оклад. Однако их меньшинство2. Чего мы хотим: полагаться на везение или строить систему, которая работает наверняка?
|