Формируем переменную часть оплаты труда

И вот сейчас, после изучения принципов, мы готовы создать модель, по кото­рой будет рассчитываться переменная часть оплаты труда ваших сотрудников.

Для детального разбора возьмем должность продавца, который занимается активным поиском и привлечением оптовых клиентов. Продавец - одна из самых важных и в то же время проблемных должностей для большинства компаний. Большинство заказов на разработку системы мотивации касаются именно их.

Предвижу скептическое возражение: «С продавцом-то легко. Вот вы померяйте работу кладовщика или секретаря!» Наберитесь терпения: до этого тоже доберемся¹.

Итогом нашей работы будет гибкая модель, которую вы сможете настраивать в зависимости от текущих задач вашей компании. Обычно это файл в Excel, который сам рассчитывает зарплату сотрудника за период. Это удобно еще и тем, что про­давец потом сам вносит в него исходные цифры, а вам остается только убедиться в правильности его информации. Это очень большой плюс с точки зрения людей -они видят прозрачность системы.

ПРИМЕР 96. Антон Астафьев, владелец сети кафе, г. Пермь: «В нашей компании была разработана система мотивации на основе KPI, но рас­чет премии был настолько сложен, что работники не могли понять, как именно им рассчитывается премия. И она воспринималась ими не как то, к чему нужно стремиться, а как приятная неожиданность».

Для начала определимся с соотношением постоянной и переменной части до­хода продавца. Для примера возьмем 30/70 в пользу переменной. Для продавца это разумно.

Затем определим целевой уровень его дохода. Это те деньги, которые он по­лучит, если достигнет целевых значений по всем показателям. Важно, чтобы эта сумма превышала нынешние средние заработки ваших продавцов. Чтобы им было к чему стремиться и новая система вызвала минимум сопротивления при внедре­нии. Однако для получения этих денег придется напрячься.

Пусть это будет 50000 рублей². Таким образом, его оклад составит 15000, а переменная часть - 35000. Оклад он получит в любом случае, пока работает у нас. Это «на хлеб». А вот чтобы заработать «на масло», ему придется попотеть. Есте-

¹ См. п. 6.10.5 «Как измерить неизмеримое».

²Москва, осень 2009 года, доллар стоит 31 рубль. Цифры условные.

ственно, что по итогам периода (обычно месяца) он может получить как больше, так и меньше данной величины.

Затем давайте определим, какими будут показатели для нашего продавца. Ко­нечно, тут все зависит от стратегических целей компании и тактики, избранной на данный период. От того, как выстроен бизнес-процесс, и от политики компании в области оплаты труда. Вот типичные показатели для данной должности.

1. Оборот. Один из важнейших показателей. Важно четко описать, что мы будем засчитывать продавцу в его оборот. Потому что выставить счетов можно много - не факт, что клиенты их потом оплатят.

Многие компании при расчете вознаграждения продавца ограничиваются про­центами с оборота. Однако этого недостаточно.

2. Прибыль (маржа).
Есть такой анекдот:

Заяц в лесу занялся бизнесом: покупает рубль за рубль двадцать.

Весь лес стоит на ушах, очереди выстраиваются.

Лев, как царь зверей, дает задание лисе:

- Ты у нас самая хитрая: разберись, чем там Косой занимается.

Лиса идет к зайцу и вечером за чашкой чая спрашивает его:

-Я вот слышала, ты тут бизнесом занялся.

Расскажи, что да как? Прибыльно ли?

- Знаешь, Рыжая, прибыль пока не считал,

но обороты - бешеные!

Шутки шутками, но во многих компаниях все так и происходит. Поэтому маржа -важнейший показатель. Опять же решите, как ее считать. Во многих компаниях эта информация является закрытой. В этом случае, возможно, вы будете рассчи­тывать показатель не от истинной маржи, а от некой фиксированной «средней по больнице» наценки на ваши товары.

Маржу можно считать как в абсолютном выражении, так и в процентах.

Кстати, маржа зависит не только от цены и скидок, но и от себестоимости. Поэтому отслеживайте, чтобы не получилось так, что затраты выросли и продавцы оказались «крайними».

Однако, помимо маржи, важен и оборот. Он показывает «масштаб» работы продавца. Также иногда на некоторых сегментах рынка для компании нормаль­но некоторое время «работать в ноль» - например, чтобы выдавить конкурентов. Но решать это должны вы, а не ваши продавцы, как порой происходит.

3. Количество новых клиентов. Или удержание старых. Или количество за­ключенных сделок. Финансовые показатели отражают не все стороны работы про­давца. Например, он «сидит» на старых клиентах - и оборот, и прибыль непло­хие. Однако новых уже давно не привлекает. И зачем тут высокая квалификация?
За что платить деньги? За былые заслуги?

Надо определить, какой из показателей этой группы вам сейчас актуальнее, и, соответственно, как вы будете его рассчитывать.

4. Дебиторская задолженность. Этот показатель важен, если у вас она в принципе возможна. Если же вы работаете по 100%-ной предоплате, то вам это не актуально. Если вводите данный показатель, то решите, как его рассчитывать: тут много нюансов.

5. Удовлетворенность внутренних (а возможно, и внешних) клиентов. Ее можно считать в процентах: для этого необходимо с заданной периодичностью проводить соответствующие опросы.

В целом показателей не должно быть слишком много: 3-7, но лучше ближе к 3-м. Иначе у человека это не уложится в голове: «за двумя зайцами погонишься...»

Теперь мы можем задать весовые коэффициенты показателей. Это не обязатель­но, но позволяет вам указывать, какой показатель сейчас для вас важнее: время от времени соотношения можно менять. Например, когда вам надо резко расширить клиентскую базу, увеличиваете вес «количества новых клиентов». Допустим, так:

Дебиторку можно учитывать по-разному. Например, если решить, что мы стре­мимся к нулевой задолженности клиентов, то получается, что при отсутствии долгов наш продавец ничего не получает за этот показатель. Если же задолженность есть, то он депремируется на некоторую величину, связанную с суммой клиентского долга.

Итого, получается, что если сотрудник выполнит все наши нормативы, он по­лучит за каждый показатель следующую сумму:

Двигаемся дальше. Теперь нам надо определить нормативы или целевые (пла­новые) значения по каждому показателю. Это очень важно: иначе вы фактически не управляете своими сотрудниками, не задаете им планку, к которой надо стре­миться. К тому же планирование продаж дает вам предсказуемость бизнеса.

В одном крупном пищевом холдинге при ежегодном планировании регулярно завышают план продаж. По сути, записывают в него не реальные цифры, а «хотел-

ки» акционеров. Поскольку продажи находятся во главе всех процессов: закупок сырья, производства, логистики и т.д., вся работа идет потом наперекосяк. Каж­дый год планы приходится ежеквартально корректировать в сторону уменьшения. Миллионы евро замораживаются в запасы, а тысячи человеко-часов сотрудников холдинга впустую тратятся на заведомо «кривое» планирование и последующее исправление ошибок.

Важный вопрос - как эти целевые значения определять. Многие делают это «от балды». Некоторые - на основе результатов прошлых месяцев, порой весьма сла­бых. Иногда - задирают так, что сотрудники вскоре перестают к ним стремиться: зачем, если все равно не получится?

Целевое значение должно быть реальным для всех нормальных сотрудников, но требующим напряжения сил. Точнее всего это отражается английским словом «challenge», т.е. вызов. Чтобы точно определить этот уровень, перед внедрением новой системы полезно сделать так, чтобы система поработала на полную мощ­ность. Например, провести соревнование с привлекательными для людей призами. И вот эти результаты заложить в план.

Допустим, в нашем случае целевые показатели таковы:

В целом модель готова, и теперь уже можно предварительно рассчитать зар­плату нашего продавца за некий условный месяц. Введем 3 новые колонки: факт, процент выполнения плана и доход по показателю:

Хорошо ли работал данный продавец? С одной стороны, он перевыполнил план по обороту и по новым клиентам. Но с другой - сильно недовыполнил план по марже. То есть компания недополучила 850 000 рублей прибыли («грязной»), если сравнивать фактическое значение с плановым. Если же учесть, что продавец пре­высил плановый оборот, то и маржа должна была быть еще больше. Получается, что все «шестеренки» компании крутились — товары закупали, складировали, вез­ли клиентам и т.д. - и все это зачем? Если нет прибыли, то какой смысл всем этим заниматься? ¹

Это очень типичная ситуация. И что самое страшное, многие владельцы и руко­водители бизнеса ее не замечают. Как тот заяц. Работают «в ноль», а потом удив­ляются, где деньги. И это мы еще не учли постоянные издержки компании.

Вот тут начинается тонкая настройка модели. Например, вы можете задавать следующие параметры.

• Пороговые значения для показателей. Допустим, выполнил план по обо­роту или марже на 85 или на 115% - получил свои деньги за данный показатель. А вот если меньше чем на 70% - извини, не получил по данной строке ничего. Причем, если это «ничего» длится, к примеру, 3 месяца, это повод для уволь­нения сотрудника (сначала - 2 предупреждения). В вышеописанной ситуации разумно не платить за маржу². Более того, руководителю надо поговорить с со­трудником: объяснить ему, что работать с малой прибылью нет смысла. Но еще лучше, если ценовая политика вашей компании не позволит сотруднику давать такие скидки.

• Повышающие и понижающие коэффициенты (мультипликаторы). Естествен­но, мы хотим стимулировать сотрудника работать лучше. Вышеописанная система уже позволяет это сделать. Однако можно еще усилить ее воздействие. Например, сделал 90-110% от плана по обороту- получи свой гонорар за данный показатель полностью. Выполнил план на 70-90% - заработок в этой строке умножается на 0, 5. От 110 до 150% плана - 1, 5. От 150 до 200% - коэффициент 2. Чтобы было к чему стремиться. Ведь такой рост продаж очень выгоден и компании. Но пред­ставьте себе, что работник выполнил 350% плана. Крайне редко, но такое бывает. Вот тут мы вспоминаем, что бизнес - это, прежде всего, «машина» по созданию прибыли для своего владельца³. Считаем, что сотруднику просто повезло, и пони­жаем коэффициент до 1. Такая практика применяется во многих компаниях. Про­давец все равно получит много, но не баснословно.

ПРИМЕР 97. Тамара Пайвина, владелица продовольственных мага­зинов: «Опыт оплаты труда продавцов в моих магазинах показыва­ет, что наиболее удачной оказалась следующая схема: оклад + % с продаж + нерегулярные выплаты. Причем % с продаж делаю гибким. Оговаривается минимальная выручка за смену, за которую работник не получает %, и далее - разумная шкала, согласно которой чем боль­ше выручка, тем больше процент. Это хороший стимул, вызывающий желание работать».

• Штрафные показатели. Например, та же дебиторская задолженность. Мы можем подсчитать, сколько процентов от оборота данного продавца составила дебиторка его клиентов. И назначить некий штраф за каждый процент: возможно, с прогрессивной шкалой. Однако лучше штрафами не увлекаться.

Иногда для упрощения модели не рассчитывают доход по каждому показате­лю, а применяют интегральный показатель, который получают путем перемноже­ния процентов выполнения плана по всем строкам. В него же можно включить и штрафные показатели. И уже на получившееся число умножают целевой размер переменной части дохода сотрудника.

Прежде чем внедрять модель в жизнь, надо провести ее тестирование на край­них значениях. То есть занести в Excel и «погонять» при разных значениях показа­телей. Соответственно внести необходимые корректировки.