Случай из практики № 4. Мой старый друг стал моим новым начальником: памятка для кей/кена

Дуг/Долорес — ваш лучший друг. В старые времена вы стали бы выгораживать друг друга. А теперь вы чувствуете, что Дуг/Дуглас ведет себя слишком официально.

Вы сердитесь, и у вас такое чувство, будто ваш друг вас предал. В прошлом году вы ко­пили деньги на покупку современных роликовых досок, а потом Дуг/Долорес решил (решила) потратить эти деньги на оплату занятий в колледже.

В первый день работы Дуга/Долорес в новой должности вы опоздали на работу, и с тех пор все полетело кувырком. Вы не хотите терять ни друга, ни работы, но не знаете, что вам делать. По воскресеньям вы изучаете объявления о приеме на работу, а по по­недельником, сказавшись больной (больным), ходите на интервью. Вы боитесь, что вас уволят, если это станет известно «новому» («новой») Дуг/Долорес.

Приложение 2.3, 16 (предназначается для всех участников семинара) СЛУЧАЙ ИЗ ПРАКТИКИ № 5. У-В-А-Ж-Е-Н-И-Е

Хайен/Ханна и Палома/Пит вместе работают в диспетчерской компании Сютп СаЬ & Ито Со. Под началом Паломы/Пита — Хаейн/Ханна и еще два диспетчера. Компания Сгои'Л СаЬ имеет парк машин, работающих как такси, и дает напрокат лимузины. В последнее время компания стала организовывать чартерные автобусные рейсы для доставки из аэропорта пассажиров, прибывающих в город на съезд или конгресс. Компания не только обеспечивает их транспортом, но и содержит штат сотрудников, которые встречают прибывающих клиентов, помогают им при получении багажа и провожают в автобус. Иногда в течение двадцати часов приходится встречать более тысячи пассажиров.

В подобных ситуациях Палома/Пит сама (сам) едет в аэропорт, чтобы проследить за работой встречающих и обеспечить все, что требуется. Тогда старшим в диспетчер­ской остается Хайен/Ханна.

Палома/Пит беспокоится, что новые обязанности супервизора могут оказаться для него (нее) чрезмерными. Ей (ему) кажется, что Хайен/Ханна слишком лаконично раз­говаривает с водителями, а другие диспетчеры жалуются, что он (она) кричит на них. Когда Палома/Пит завела (завел) разговор об этом с Хайеном/Ханной, тот (та) отве­тил (ответила): «Мне надоело твое неуважительное отношение ко мне и то, что ты подрываешь мой авторитет». Палома/Пит не понимает, о чем говорит Хайен/Ханна, но боится продолжать этот разговор, потому что знает, что Хаейн/Ханна, рассердив­шись, может накричать.

«Я многое могу выдержать, — говорит Палома/Пит, — но если Хейн/Ханна начнет кричать на меня, я за себя не ручаюсь».

Компания Сюшп СаЬ располагается по соседству с местным центром посредничества. Палома/Пит попросила сотрудника центра Ольгу/Омара поинтересоваться уХайе-на/Ханны, не согласится ли он (она) встретиться и поговорить.

«Я считаю это пустой тратой времени, — сказал (сказала) Хайен/Ханна, — но я готов (готова) сделать все что угодно, лишь бы работать с Паломой/Питом».

Приложение 2.3.17 (предназначается только для Паломы/Пита) СЛУЧАЙ ИЗ ПРАКТИКИ № 5. У-В-А-Ж-Е-Н-И-Е: ПАМЯТКА ДЛЯ ПАЛОМЫ/ПИТА

Вы много работаете и устаете. Компания развивается, и теперь вам нужно командо­вать не только диспетчерами, но и людьми, работающими в аэропорту. В известной мере вам нравится это состояние постоянной занятости, но совсем не все васустраи-вает. Вы считаете, что ваша зарплата не соответствует той ответственности, которая лежит на вас. У вас есть восьмилетняя дочь, которая проводит с вами два уик-энда в месяц. Два последнихуик-энда вам уже пришлось пропустить. Вам кажется, что вы — плохая мать (плохой отец) и что ваш бывший супруг (ваша бывшая супруга) уже начи­нает терять терпение.

И в довершение всех неприятностей Хайен/Ханна как-то странно ведет себя. Вы не знаете, с чем это связано, но только этот прекрасный работник жалуется всем, кто го­тов выслушать его (ее), что вы не уважаете его (ее).

Когда вчера вы подошли к Хайену/Ханне и спросили, в чем дело, он (она) ответил (от­ветила): «Мне надоело твое неуважительное отношение ко мне и то, что ты подрыва­ешь мой авторитет».

Вы торопились в аэропорт, и вам не хотелось начинать спорить, поэтому вы ушли, не сказав ничего. Вы попросили Ольгу/Омара, волонтера, работающую (его) в местном центре посредничества, помочь вам. Поколебавшись, Хайен/Ханна согласился (со­гласилась) прийти на встречу.

Приложение 2.3.18 (предназначается только для Хайена/Ханны)

СЛУЧАЙ ИЗ ПРАКТИКИ № 5. У-В-А-Ж-Е-Н-И-Е: ПАМЯТКА ДЛЯ ХАЙЕНА/ХАННЫ

Вы много работаете как диспетчер и устаете. Компания развивается, и теперь вам приходится, когда Палома/Пит отсутствует, руководить другими диспетчерами. В из­вестной мере вам нравится это состояние постоянной занятости, но совсем не все вас устраивает. Вы считаете, что ваша зарплата не соответствует той ответственности, ко­торая лежит на вас. Вам также нравится трижды в неделю проводить вечера в спор­тивном зале, а по воскресеньям играть в американский футбол (в соккер) во взрос­лой лиге. В последнее воскресенье вы опоздали к началу матча. Вы боитесь, что если начнете пропускать тренировки и матчи, тренер может попросить вас уступить место другому.

И в довершение всех неприятностей Палома/Пит как-то странно ведет себя. Вы не знаете, связано ли это с большой нагрузкой, но было время, когда вы любили своего босса. А теперь ни с того ни с сего к вам стали относиться неуважительно. Пало­ма/Пит, выходя из комнаты, на повышенных тонах бросает вам какие-то лаконичные распоряжения, а если вы не сразу их понимаете, поправляет вас в присутствии ос­тальных.

Но и это еще не все. Когда вы даете распоряжения другим диспетчерам, они нередко не исполняют их. Типичный ответ звучит примерно так: «А Палома/Пит велела (ве­лел) мне заниматься другим». Разве вы можете командовать диспетчерами, не имея поддержки Лаломы/Пита?

Палома/Пит и кто-то из местного центра посредничества попросили вас прийти на встречу. Вы не думаете, что кому-то удастся достучаться до Паломы/Пита, но согласи­лись в надежде на то, что это все-таки поможет вам сохранить мир.

Трансформационное посредничество

Комментарий. Некоторые посредники видят свое назначение не в ре­шении проблемы, а в том, чтобы помочь конфликтующим людям ис­пользовать свои противоречия для приобретения знаний и расшире­ния кругозора. Этот подход впервые был описан Робертом А. Бару-хом Бушем и Джозефом П. Фолджером в книге «Перспективы по­средничества» (ТНе Ртт1$е о/МесИаНоп,. /овзеу-Вазз, 1994). Авторы назвали его трансформационным посредничеством. В данном случае посредник ищет возможность для взаимопонимания и доверия. До­верие возникает тогда, когда люди осознают, что сами способны и управлять своими конфликтами, и открыто говорить о собственных потребностях. Взаимопонимание вовсе не означает вашего согласия с другим человеком, оно означает, что вы не считаете его проблемой, которую нужно решить, а признаете в нем личность.

Описанное ниже упшйкнение — дальнейшая разработка ситуа­ции, представленной в истории «Брат, сестра и один апельсин» (ва­риант первый). Как и «Брат, сестра и один апельсин» (вариант пер­вый), это упражнение — демонстрация, предназначенная для озна­комления участников вашего семинара с самым распространенным подходом к посредничеству. Ее следует выполнить весело и легко. Она помюжет начать день в хорошем настроении и настроит на твор­ческую работу.

Групповая деятельность. «Брат, сестра и один апельсин» (вариант второй)

Тип. Демонстрация.

Цель. Познакомить участников семинара с трансформационным по­средничеством при оказании помощи конфликтующим сторонам. Необходимое оборудование. Три стула; бумага; карандаши или руч­ки; приложение 2.3.19 «Брат, сестра и один апельсин» (вариант вто­рой): сценарий трансформационного посредничества. Подготовка. Сделайте копии приложения 2.3.19.

Существуют три подхода к выполнению этого упражнения.

1. Если между двумя учебными днями есть перерыв, найдите в своей группе двух «актеров» и организуйте одну или две короткие репе­тиции перед вторым семинарским занятием.

2. Если семинарские занятия идут подряд, в конце первого учебного
дня отдайте сценарий своим «волонтерам». Основная идея этого
упражнения заключается в том, чтобы люди почувствовали вкус к
процессу посредничества. Скажите своим помощникам, что пред­
ставление устраивается для развлечения, и вы не ждете от них ни­
какого актерского мастерства.

3. Если вам предстоит проводить данный семинар несколько раз, воз­
можно, стоит заранее снять эту демонстрацию на видеопленку и
потом показывать ее группе. Это облегчит вашу задачу как фаси-
литатора и внесет разнообразие в работу участников семинара.

Продолжительность. 5 минут.

Не забудьте подчеркнуть, что иногда решение проблемы является ре­зультатом трансформационной модели, но основное внимание уде­ляется созданию условий, при которых люди смогут выявить и усо­вершенствовать свои навыки и установки, способные помочь им лучше ладить друг с другом.

Спросите участников семинара, видят ли они какую-нибудь раз­ницу между работой посредника во время первой и второй встреч Сэнди и Джерри по поводу апельсина. Иногда эту разницу заметить непросто. Если группе понадобится помощь, скажите, что во время второй встречи внимание посредника сосредоточено не на решении проблемы апельсина, а на том, чтобы помочь Сэнди и Джерри уви­деть потребности друг друга. Самое важное заключается в том, чтобы каждый из них мог сказать, что именно ему нужно.

Во время первой встречи в центре внимания было решение про­блемы апельсина. Когда появлялась какая-либо идея такого реше­ния, посредник помогал Сэнди и Джерри сосредоточиться на ней. За­тем они начинали обсуждать, устраивает оно их или нет. Во время второй встречи посредник начинает с того, что спрашивает Джерри и Сэнди, в чем причина конфликта. И эта встреча в большей степени посвящена разговору об их взаимоотношениях.

Первая встреча, посвященная решению проблемы, завершается перемирием, которое позволяет Сэнди и Джерри разделить апельсин. Во время второй встречи трансформационный посредник ищет то, что может помочь Сэнди услышать нечто важное для Джерри, и наоборот. Роль трансформационного посредника заключается в том, чтобы по­мочь людям понять, что они сами способны решить свои проблемы, ес­ли каждый из них признает важность и ценность точки зрения другого. Это дает им хороший тане яе только решить пребдему апельсина, но и понять, как управлять другими конфликтами в будущем.